华为经历了从订单驱动的开发模式到研发主动管理需求的阶段，提高了研发工作的提前量、推动了平台和能力的积累，但也造成了研发与市场的博弈。

 

2003年，华为正式成立Marketing体系，同时成立解决方案规划部——产品管理部前身，从市场和技术抽调专家组成。系统的管理客户需求，将一线的客户需求规整，再传递到研发，客观的对产品竞争力负责，这是建设产品管理部的核心诉求。

到了2005-2006年，对标国外一流的公司和竞争对手如爱立信、思科等公司将解决方案规划部改名为产品管理部。

产品管理部作为研发、市场之外的第三只力量，天然地站在客户价值视角、天然地与客户走得近，与研发、市场形成稳定的三角组织，是华为公司从市场-研发的“哑铃型”结构转变为市场-Marketing-研发的“铁三角”结构的关键一环。至此华为公司的研发方向、需求把握进入了新阶段，从此之后的3~5年，华为公司就摆脱了在研发方向、需求节奏等方面的被动局面。这是产品管理体系的价值，也是全面需求管理的价值。

 

华为整个的需求管理，是以产品管理部为核心，其他部门配合推进的。产品管理部不属于研发体系，对产品设计、开发实现不负责，也不属于市场体系，对市场项目成功不承担直接责任，不对客户层面的销售结果负责，支持项目作战但对结果不负责。

 

产品管理部成员，来自研发部和市场部，以技术背景为主，市场背景为辅，要求综合能力强，有交流能力、协调能力、理解能力，是有市场和研发多年经验的骨干，研发和市场都能搞得定。产品管理部既做要梳理市场需求，又做产品项目任务书，但他们既不看研发线的脸色，也不看销售线的脸色，他们的触角延伸到了销售一线，研发团队里也有5%是他们的人。在华为，产品管理部被称为“产品线的大脑”，可见地位并不简单。

相对很多公司来说，这是一个凭空增加出来的投入，要舍得投入。按华为的经验，参照产品研发的人员数量，一般配置5%-8%的产品管理人员，按岗位分，部分派驻研发，部分派驻市场。派驻市场直接到地区分部，比如说在中国北京、印度孟买，在这些地方专门安排两个人，这两个人就只做产品需求和产品管理。

在具体的执行上，因为有了产品管理部这样的专业部门，有了RMT、RAT这样的专业团队，需求管理和产品管理工作就会做得扎实。比如竞争分析就不再潦草应付，而是深入解剖，不仅是分析友商当下的产品，还通过多渠道了解其动态，不仅做透怎么学（how to learn），还做透怎么打（how to beat）。

经过多年的摸索与实践，华为公司的产品管理部的运作已经形成成熟运作的产品管理体系，支撑了华为的持续高效有效运作。

 

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