在线教育增长,到底健康吗?

发布于 2021-10-06 22:21

今年7月到9月，在上千位参与者的陪伴下，为友“教育科技职业的N种可能”系列“线上会友厅”火热开展。听到嘉宾高质量的分享、看到大家积极的反馈，我们决定把这八场“线上会友厅”的干货内容以文字形式整理出来，供大家回顾及收藏。

今天，我们想和大家分享“在线教育增长”的相关话题，带来这场分享的是K12在线教育公司资深运营专家皓凝和大厂AI课增长运营海海。希望获得完整直播回放的小伙伴，记得在文末查看回放领取方式哦！

或许你对“在线教育增长”这个概念还有些陌生，不要担心，先看看这篇分享的大纲。读完这篇文章，相信你会有所收获。

皓凝

前爱奇艺资深产品运营主管

NPDP国际产品经理认证

K12在线教育公司增长运营专家

致力于探索教育企业增长方法

海海

某大厂AI课增长运营

前好未来学而思初中学科运营

前好未来海边自学学科运营主管

致力于教育创新项目0-1增长，探索教育产品口碑增长

勤勤：在正式分享前，我们可以先来下个定义，也方便大家在同一语境下去理解：我们在谈论增长的时候，我们到底在谈论什么？

皓凝：

这个会偏一点理论，下面给大家做一个大概的解释。

（图为分享PPT，由嘉宾提供）

那什么是健康的增长呢？首先，大家都认可做生意肯定是想要盈利的。接下来，可以分两个类别讲：

一个是传统企业，它的盈利是收入减去成本，再乘以销量。这就是商品的盈利模式。

一个是互联网企业，它的增长可以和我们刚才说的产品的生命周期、获客成本去结合的。具体等于 LTV 减 CAC ，然后乘以市场规模、市场占有率。

LTV，是Life Time Value，即产品的整个生命全周期。

CAC，是Customer Acquisition Cost，即我们作为企业获取用户的成本。也就是说你花多少钱能获取一个新用户。

最终，企业肯定是需要LTV > CAC。也就是从用户身上获得的价值要大于企业获得用户的成本，这样企业才能盈利。

但是很多互联网公司，初期阶段成本是特别大的，比如获得一个用户就要花到几千或者几万。但这个用户可能只是注册了，还没使用就流失了，也就是说他的生命周期只有他出现注册的那一刹那，之后就消失了。这样其实就没办法形成一个健康的增长。

大体上说，企业一定是要 LTV 大于 CAC。

当然，互联网产品有从 0 到1慢慢占领市场规模的过程，很多互联网公司平均寿命少的也就两三年。所以在判断增长是否健康时，我们需要考虑产品的市场规模和市场占有率，去看它长期的增长模式。然后才能判断它长期的增长是不是健康。

只通过半年或几个月的数据判断LTV小于CAC其实是不太合理的，因为产品增长获利或获取用户的模式可能最初就是买量。并且买来的用户可能需要一定时间去使用、慢慢体验产品才能知道其中的价值。比如医疗行业或者教育行业的产品，用户可能需要使用这个医疗产品有一定效果，或者他需要一段时间去学习这个产品，他才会慢慢转化。所以互联网企业营业能力的计算中需要乘以市场规模和市场占有率。这里的底层逻辑，我觉得一定要让LTV 大于 CAC 。

海海：我跟皓凝的职业轨迹是相反的，皓凝刚刚的分享是一个偏互联网的视角，我是一个从教育公司到互联网公司的角度。

在一家教育公司里面，尤其是从线下做到线上这种公司，比如像学而思从培优做到网校，我曾清晰地感觉到运营是一个很宽泛的岗位，所有的事情运营几乎都要沾边。因为对于公司来说，运营是在一线面对用户的岗位。最早的学而思、新东方是没有营销和销售的。活动、口碑增长，本质上都是要在一线直接面对用户的，同时公司也非常重视产品口碑和口碑增长，所以它把面对用户的所有服务都隶属于运营这个范围内。

因此学科运营在学而思线下的体系内是一个非常重的岗位。然后随着学而思转型为好未来，公司体系越来越大后，它也像其它互联网大厂一样把运营拆得很细了。比如说增长部是用来做流量的，品牌部是用来做品牌广告的。尤其在我到了互联网公司之后，发现它们对运营的界限会分得更加清楚。

刚刚皓凝的分享是非常有效的，能够帮我们尤其是刚刚进入教育公司的同学够很清晰分辨出运营、增长、营销、品牌等岗位的。这个也可以帮助大家去做自己职业的规划。

关于LTV（客户全生命周期）和CAC（用户获取成本）的问题，我继续补充一点。教育行业为什么愿意砸那么多钱，比如4000多块钱去买一个用户线索？并且用户可能只报一节课，客单价可能只有四五百块钱，但获客成本要四五千块。

那么我们如何来评价这个 LTV 呢？

教育产品有一个很重要的属性——续报。用户现在只付了 500 块钱，但是他未来可能会付这5000，甚至是 1 万。举个例子来说，学而思线下单科一年的客单价是 1 万块钱。所以它的营收很好算，一个分校如果有 2000 人的话，那么它一年的营收就是 2000 万。所以对于教育产品来说，它是一个看长线的过程，因此非常注重自己的口碑，还有续报。

那怎么做健康的增长？

我是老师出身，一直也会非常注重学生和家长的体验。因为有时候过度运营、过度营销的东西，家长会很反感，反而会影响到口碑。这件事情的界限平衡该怎么做？

我举个例子，在一九年时，好未来内部发过一个文件，说我们一定不能做裂变。裂变这件事情，本质上是牺牲用户的亲密关系，帮我们去做口碑的增长。但后来，一是发现市场上其它各家各户都在做，它有很大的压力，是一个客观原因。另一方面其实裂变只是一个工具而已，就看你怎么去用这个工具，并不一定说你要用成拼多多那个样子。

所以增长对运营来说是一个永恒的话题。怎样去做健康的增长？其实一个是我们能够把握住自己的方向，另一个就是正确地使用各种方法论。后面可以继续展开讨论。

勤勤：两位都做过从0到1的新业务，那可以结合实操经验来跟大家讲一讲从0到1的这个过程是怎样启动的吗？

皓凝：我先给大家大致讲一下理论，然后再结合我的实践经验来解释。

当你拿到一个项目时，你会看这是一个什么增长项目或者一个什么样的新行业。接下来你应该先想一下这个业务有没有发展前途。如果说产品还没上线，还在孵化阶段，那你心里就得打鼓了。一定不要先着急做增长，而是先判断这个产品到底能应不应该做增长。那我们就需要找到做增长的前提，前提一就是一定要找到产品的PMF（Product Marketing Fit），即产品和市场的需求是匹配的。你一定要先测试一下市场上到底需不需要这个产品，不要通过主观意想来判断。

举个例子，比如有的人觉得我们应该做一个小孩选秀的节目。你可能觉得成人选秀节目还挺火，那做一个宝宝选秀是不是也有人愿意看。然后你就觉得自己可以参与到这样一个项目中。接着你没有做很多思考就去投入了大量成本去做了。实际却发现：第一，很多家长会保护自己的孩子，不愿意让孩子去抛头露面或者展示自己的形象；第二，孩子那么小，家长觉得没必要去准备才艺来比赛；第三，对受众来说，可能并不觉得这样的节目有什么样的教育价值，以及这么小的孩子就会唱歌跳舞，可能会给成年人带来压力。这其实是我过去实践的一个经验。

通过这个例子，我们可以看到在做增长前需要去判断市场上到底有没有这个需求。那怎样来探求市场有没有需求呢？

回到刚刚儿童选秀节目的例子，其实可以先不把节目做出来，不要上来就大刀阔斧地开始写剧本、找嘉宾准备拍摄。你可以先找一些外国小孩的选秀节目，找一些家长建个微信群，让大家看看他们是否愿意观看、参与互动。也就是用MVP（最小可行化产品）来测试。把你想做的产品功能先缩小到最小的一个点，以及把它的价值缩小到最简单的表达方式。然后比如说用社群这种低成本的方式来探求用户到底有没有需求，接下来才能判断这个产品到底能不能做增长。

以上是做增长的第一个前提——PMF。

（图为分享PPT，由嘉宾提供）

第二个前提，是要从战略层面去思考，确立增长的动力。这个一般由一个项目的负责人来思考确认。增长不仅有术的方面，我们还需要从道的方面去考虑，一定要考虑它的红利、管理和创新。

比如，作为一个管理者或者项目整体负责人，他首先要考虑这个新业务是不是处在国家红利期或者行业红利期。那比如教育现在就不是红利期。养老、大健康就处于红利期。选择在一个行业的红利期快速进入，然后投入大量资本去占有市场，这可能就是一个很好的增长启动战略。

接下来需要考虑的是管理。这属于内部事情，管理者需要看团队内有没有相关的增长、技术人才来支持项目。这也是很重要的一点。

最后也要有创新，也就是一定要给自己Plan B。不仅是增长，我个人觉得咱们做任何事情都要有Plan B。做增长和做企业一样都需要第二曲线，第一曲线是目前在做的业务，比如说我们现在做K12，那么售卖课程是我们的主要收入。但大多数公司并不是只做 K12 学科业务，比如还会有素质教育、成人教育、留学服务等等。这些其实是第二曲线、第三曲线等等。公司会在第一曲线第一主营业务做到一定规模时，启动第二曲线。所以在做增长时要记得不能一条腿走路，要有两条腿以上。

第三个前提，就是当我们真的要开始做了，就需要在启动阶段确定北极星指标。北极星指标，就是我们在纷繁的世界中，照耀我们杀出重围的指标。我们看着这颗星星，就知道只要朝着它一直走，就终能走向自己想要的那个终点。在实际在业务中，北极星指标就是指现阶段能够指导我们业务健康发展的一个指标。北极星指标和财务指标是不同的，北极星指标要考虑的是一个长期的利益，主要是业务向的，能指导我们长期盈利发展的一个指标。

为什么北极星指标很重要？有个经典的例子：有两个国外社交网站Myspace、脸书。Myspace在脸书之前，制定的北极星指标是新注册的用户数。但脸书发现并不是这样的，于是脸书将活跃用户数制定为了北极星指标。也就是用户不但注册了，还必须在平台上产生社交行为。果不其然，后来脸书做到了一定规模，Myspace应该就不太行了。这个例子也说明了北极星指标一定是能够覆盖业务长期增长的。

以上就是做增长的三个前提，之后就可以启动做增长了。

第一，一定要找到产品的啊哈时刻。增长理论来自于外国，“啊哈”这个词就来自美国人用到一个产品觉得特别爽时会感叹“啊哈”。所以啊哈时刻就是用户使用这个产品时体会到产品价值感受到爽点的那一刻。

第二，要找到拉新用户的渠道流量，积累种子用户。刚才开头提到的三方面流量：自有流量、赢得流量、购买流量。初期阶段，大部分时候我们会购买流量或者去赢得流量，然后找到这些流量来做种子用户。

第三，围绕啊哈时刻做增长模型。

以上就是从0到1启动一个创新业务，在增长层面需要注意的点。

海海：我有一个观点和皓凝的不太一样。0到1的业务创新可能是我们每一个教育工作者接下来都要面临的一个问题。因为行业整体的盘子在变小，以前0到1可能是我们从业过程中的一个选择，现在对于大多数从业者是必须不得不面对的现状。

同时，我也非常认同皓凝提到的一点：作为运营人员，我们一定要去界定清楚产品是不是到了可以售卖的状态。短期内，这与运营同学的KPI或者OKR有关。长线来说的话，它会直接影响你后面的长期增长。因为很有可能你找第一批种子用户的方向直接错了。我经历过这样一个很痛苦的事情。我们都知道从0到1是一个不断迭代的过程，如果你的第一批种子用户找错了，他们提出的某些需求，你以为会是产品未来理想的形态，但由于种子用户并不是适合的用户群体，根据他们的意见就会朝着一个不对的方向做产品迭代。

所以我们在做0到1冷启动之前，一定要确定两件事情：

第一，产品是否达到了一个可售卖的状态。这件事情需要整个团队去整体做评估，也需要跟第一批用户做反馈确认。

第二，一定要清楚产品未来的方向，包含产品的用户价值、用户人群等等，是一个相对综合的事情。

接下来，我们再回到MVP和PMF上来：

MVP，最小可行化产品，这几个字都非常重要。首先是最小。这一期MVP你到底要测什么，一定要非常精准。如果你想通过一期MVP测8个点，那肯定是不可能的，也是不现实的。一次最多测两到三个点，它才精准。

举个例子，我现在正在做一个课后服务叫“只看错题”。现在追剧时会有只看谁。那在教育产品中，我们是不是能让学生回看课程时只看错题，或者只看老师标记的重难点。那相较于学生上完一节课的长视频，我们是不是可以先做一种短视频给学生推过去看看他们的接触情况如何。这要比上线一个功能简单很多。

第二是要可行。MVP通过一个比较简易的过渡方案暂替了最终要上线的功能或者产品。这里一定要评估替代方案和最终方案这两个状态之间的差异，一定不能特别大。否则MVP的验证是无效的。

下面我们再聚焦一下0到1这个部分。

第一，如何获取用户认知？0到1本质上是一个产品问题，运营在这个过程中的角色，可以说就是帮产品团队获取用户的认知。

那么如何获取用户认知呢？有两件事情非常重要：第一，你自己的渠道在哪里。第二，你通过什么样的方式去招到你想要的用户。运营一定要把一定程度上的核心渠道背在自己身上，这跟公司不相关，只跟你个人相关。这些用户对你处于高信任的状态，所以你可以对他们做很多运营动作，比如把他们邀约到线下吐槽、体验等等。同时你要有一个自己高质量的渠道。小型教育公司通常是地推，或者从他的存量里面找。大型教育公司会直接去跟供应商聊。但我们要自己做这件事情的话，建议一定要有自己的核心家长圈（用户圈）。

第二，如何做筛选？还是刚刚的问题，MVP到底想测什么呢？比如我想做一个面向高端国际学校以后有出国打算的学生，提供私教服务，那这个收费标准可能会很高。所以我会在核心渠道里找付费意愿、能力高的用户来测。

所以，在0到1的过程中我觉得运营同学一定要注意这两点：第一个是核心渠道。第二个是怎样在核心渠道里招募到符合MVP标准的用户。

勤勤：下一个问题是关于皓凝的。因为你之前在娱乐行业，也有国际产品经理的认证，现在又到了教育行业。从皓凝的经验来说，你觉得教育行业的增长和其他行业的增长有哪些相同和不同的地方？

皓凝：相通的地方主要在一些增长底层逻辑，比如刚刚提到的增长怎样健康发展、LTV要大于CAC，还有勤勤提到的AARRR 模型。

不同的方面也有。对于影视行业，用户是观看视频的人。影响用户生命周期的因素是非常多的，有对视频内容的喜好，也有对人物像演艺人员的喜好。但每个人的喜好是“不忠心”的。比如我想看某个明星，今天爱奇艺里有ta，我就下载了爱奇艺，过两天ta的剧又在腾讯播，我又把爱奇艺卸了下腾讯。影视行业用户的生命周期是很不稳定的，有很多变量是你预测不到的。

那在教育产品中，这个就可能恰好相反。家长是不会轻易选择一个教育产品的，他需要一个学习和尝试的过程。如果他一旦选择了你的产品，可以等同于对产品有很深的信任。这些信任来自于你产品的服务质量、师资等等。这些因素在一定时间内其实是可控制的，或者是变动较小的。那教育产品的LTV相对来说就会长一些。

另外一点不同是教育产品存在购买产品的客户和使用产品的用户不同的情况。比如K12阶段孩子是用户，但客户是购买产品的家长。所以作为增长运营一定要满足这两方面人的需求。

勤勤：海海可以从教育行业线上线下层面来讲一下增长方面的异同吗？

海海：我做过线下的学科运营，以及现在偏线上或者纯线上AI课增长，它还是有很大不同的。相对来说，线下学科运营对人的综合素质要求会更高一点。你会面对不同事务，会对接各种各样的部门，也会遇见各种突发的情况，因此对于人的综合素质要求会更高。另外线下目前的环境也不是很好，所以不是很建议大家往这一方面去走。

对于大厂来说，增长是一个专职。我记得应该从19年开始，百度最早面对校招生提出了用户增长的岗位，会负责具体的一块事务。在互联网环境下，对拥抱变化的能力要求会比较高，尤其是0到1这种产品体系里。拥抱变化本质上是在拥抱什么呢？其实就是调整心态。你要接受一件事情，今天做的事可能明天就不做了，被完全换掉了。下个礼拜做的事情又跟上个礼拜的事情一样。对于这种心态调整能力要求其实还挺高的。