解读《HR三支柱》——人力资源管理的新实践

发布于 2021-10-07 21:22

《HR+三支柱》是腾讯人力资源平台部总经理马海刚与中国人民大学教授彭剑锋、中国人民大学博士生西楠合著的一本书，是首部系统梳理HR三支柱的西方探索与中国实践的著作。书中以腾讯、华为、阿里巴巴、中兴、海尔等众多中国企业对HR三支柱的实践为例，解读HR三支柱在中国企业的推行现状、发展成果等。

HR三支柱模式，是IBM在戴维·尤里奇理论基础上结合公司实际提出的，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。

传统人力资源工作的争议

传统HR主要从事招聘、培训、绩效等方面工作，难以为战略制定提供有价值的洞察，在工作时与业务部门脱节，且陷于事务性工作，效能低下。当HR将精力投入到与有价值的事情关系不大却必须做的事情上时，也就无法将精力聚焦在能产生价值的事情上，整体效能自然低下。

正因此，20世纪末，众多在领域内有影响力人物宣称，是时候与人力资源部说再见了。《哈佛商业评论》总编托马斯·斯图尔特撰文称要“炸掉人力资源部”，认为人力资源职能模块应该外包，以此为企业节约成本，规避风险。基思·哈蒙兹列举了人力资源从业者的“四宗罪”，分别是：哈蒙兹认为聪明的人不会进入人力资源行业，人力资源从业者不是公司里天资聪敏的人；人力资源从业者过于追求效率，大于创造价值；人力资源从业者代表公司利益在工作，却忽视了长期价值；人力资源从业者常隔岸观火，没有去发现问题并解决问题。这些批判影响了人力资源领域的发展，也促使众多公司改革传统的人力资源体系，以适应企业的发展需求。

人力资源体系的新变革

针对以上控诉，以戴维·尤里奇为代表的人力资源学者提出了思考：人力资源部该如何更好地创造价值？

人力资源部之所以饱受非议，与其将重心放在员工招聘、发放薪资等职能工作的过程上有关。也就是说人力资源部更关心 “做了什么”。尤里奇认为，人力资源部需要重新定义其理念：人力资源管理的意义在于能够为企业创造多大价值，为客户、投资人和员工等利益相关者提供多大价值。因而，人力资源部要从关心“做了什么”转向关心“取得了什么效果”，工作重心应从过去的过程导向转变为结果导向，即我的工作带来的产出是什么、我为企业创造了什么。

据此，戴维·尤里奇提出了人力资源四角色模型，他认为HR要想更好地创造价值应该扮演好四大角色：战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾。IBM基于这个理论构想，提出了HR三支柱模式，也是当下企业通用的人力资源架构。

支柱一：专家中心。COE的角色是领域专家，核心价值在于服务高管和决策层，帮助他们制定正确的战略。COE可以用人力资源战略价值选择来概括。

COE的领域与专业职能

成功搭建COE，需要注意三点。第一，COE沟通的加强，使沟通成为习惯。第二，COE能力的提升，可从业内招募有丰富经验的COE专家、同领先的顾问公司合作、选拔有设计经验的专才加以培养。第三，COE资源的共享，要建立透明、高效的回报机制，使得资源使用最大化。

未来COE应当扮演好六大角色：战略定位者、可信赖的活动家、组织能力构建者、变革拥护者、人力资源创新与整合者、技术支持者。这也是对未来COE胜任素质的重要指导。

支柱二：人力资源业务伙伴。HRBP的角色是人力资源通才，可以用业务策略的选择来概括。HRBP利用自己所掌握的专业知识、经验，辅助一线业务负责人对组织、团队、人才进行管理。

HRBP与传统的HR最重要的区别是HRBP身处业务部门当中，把业务单元当成自己的首要客户，对业务有深入的了解，协助业务部门制定人力资源计划，在精通人力资源知识和技能的前提下，帮助组织分析业务与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，推动方案的实施。总的来说，作为组织战略的业务伙伴，HRBP不是为了HR管理工作而工作，而是为了业务的发展去开展工作。

HRBP发挥价值，需要扮演四大角色：企业战略和文化大使，业务部门的HR咨询师，员工管理的政委，变革管理者。

但目前国内企业的HRBP实践还存在着以下方面的问题。首先，HRBP角色定位不清晰，很多公司虽然设置了HRBP这一职务，但实际上制度不完善、共享服务平台尚不成型，使得HRBP仍要处理许多事务性工作；此外，HRBP没有被充分授权，HRBP在业务部门仍然在做招聘、培训、考核等基础性人力资源工作，没有深入到业务环节；同时，HRBP的能力有待提升，HRBP要求个人既懂人力又通业务，还要求具备优秀的人际沟通能力、敏锐的市场洞察力、良好的个人信誉等，很多公司对于HRBP的培训不足，导致HRBP的能力不足，难以发挥业务伙伴的作用。

华为V-CROSS模型

支柱三：共享服务中心。SSC可以用人力资源平台与服务的选择来概括。平台的选择是指SSC为组织中的员工、管理者提供一体化、数据化、自助化的HR平台支撑。服务的选择是指，一方面 SSC是标准化服务的提供者，负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和COE从事务性、重复件工作中解脱出来，并对内部客户的满意度和卓越运营负责。另一方面，SSC还要研究员工需求，为员工提供定制化、可信赖的HR服务。

SSC来源于企业内部资源共享整合的组织变革过程。SSC将原本分散在组织内各业务单元的传统人力资源角色、职责、过程等内容聚集起来，全部交由SSC进行标准化统一处理。这让业务部门享受到了更专业化和标准化的服务。

企业是否选择搭建SSC主要和企业规模、行业性质有关。SSC的存在和企业规模成正比，一般大企业为了追求经济效益、降低运营成本、优化组织流程，更偏向于搭建SSC。而劳动密集型企业、销售导向型企业(如制造业、快消业等的企业)，普遍人数较多，搭建SSC更为普及，规模效应更为显著。

SSC的规模效应主要体现在服务比上。SSC的服务比，即SSC的员工人数与服务总人数之比，在一定程度上反映了SSC的效率。根据智享会2016年的调查结果，完成人力资源日常运营层面所有职能模块(如招聘、培训、薪酬福利等)的SSC，其人均服务比市场中等水平为1：200。一个企业SSC所服务的对象越大，其人均服务比就越高，这就是规模效应。

SSC服务比的高低除了和服务对象的大小有关，还和服务内容的多少有关。SSC所涵盖的服务内容越多，中心的员工需要处理的事情也越多，因此人均服务比会有所降低。SSC所涵盖的服务主要有薪酬发放、假期、劳动合同、入离职、社保等行政事务，以及IT系统维护支持、数据分析与相关建议。

中国企业的HR三支柱实践

一、阿里政委

阿里政委是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理起承担所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。阿里政委承担了推动和实践企业文化的责任，将企业文化观、价值观和行为方式用标准化形式呈现出来，作为人才选、育、用、留、出的原则和基准。阿里政委既要解决组织和人的问题，也要推动实现人才的开发和增值，是企业文化的贯彻者和诠释者。