三个故事解读《共同纲领—组织管理模块》

关于组织的三大原则

8.1.  组织设计原则

1、保证战略被执行原则；

2、保证能打造核心竞争力原则；

3、能够围绕着打胜仗调动资源原则；

4、当事人有事权原则；

5、获得资源便利原则。

8.2.  组织管理原则

1、既能保持总部管控一致，又能有效赋能品牌发展；

2、既能保证总部管控有效，又能激发事业部发展活力；

3、既能发挥总部资源支持，又能让事业部自主生长；

4、以高效服务一线为准则，保持组织灵活性与高效；

5、流程（项目）职权指挥职能职权。

8.3.  组织决策原则

1、离顾客远的责任听离顾客近的责任；

2、局部责任听整体责任；

3、过程责任听结果责任；

4、下位责任听上位责任。

解读《共同纲领》中的组织管理部分是一件很有趣的事情，本次解读组织管理重点和伙伴们交流分享对两个问题的认识和看法：一个问题是：什么决定组织设计？另一个问题是：什么决定组织运转？对“组织”这个概念我和团队也一直在实践和学习的路上，愿意和大家一同奋斗构建一个属于我们自己的组织。

一、什么决定组织的设计

我的看法是：业务本质决定组织设计，即需要解决的问题或者期望达成的目标，决定了组织里面的人或者资源以何种形式组织在一起才能创造成果并且富有效率。

讲几个案例便于理解：

关于医院的案例：现代医学是建立在西医分科基础上的，对于一个现代的医院来说，看不看得好病，最根本的原因，在于这个专科研究得是不是够深、够透，一所医院，即使有几个专科做到全国数一数二，就天天有看不完的病了。

怎么能形成专项竞争力呢？依靠的是积累足够多的病例、大数据，医生之间深度交流、相互学习，治病的经验和知识，一点点累加起来，才能推进临床及理论进步。

根据这个业务本质，组织设计的逻辑就清晰了，把一个专业的人弄到一起，才能达到上面说的目标，于是医院就做成专科职能制架构。

医院也有一些特殊业务，比如体检，各科都有一点，但又不深入，如果让客户去跑科室，楼上楼下，每一个地方等半天，效率太低，而且体检的技术含量不高，并不需要高水平医生出手，杀鸡用牛刀，浪费资源，根据这类顾客的需求目标，就把体检这个事情独立出来，做成体检中心，这就不是按专业职能了，而是多职能合作的产品事业部。还有一个项目，就是生孩子，这个事情标准化程度高，数量很大，于是，各地都有专门的妇婴保健院，专门负责这个项目。

以上三种医院因为他们需要解决的问题不同和实现的目标不同，其人员和资源的组织形式不同，所以我的观点还是业务本质决定组织设计。

关于军队的案例：现代军队的建设和作战组织都要向美军学习，从二战结束到目前为止，美军依然是全世界最为强大的军事力量，当前美军依靠140万人的力量，可以做到1小时全球战略目标打击。美军的组织结构示意图如下：

两条功能边界，一条是“行政指挥链”或“军政管理流程”，以“总统和国防部长-军种部长-军种部队”为基本主线，主要负责对部队进行组织管理、军种训练、军种联合基础训练和后勤保障等。另一条是“作战指挥链”或是“军令管理流程”，以“总统和国防部长（通过参联会主席）-联合作战司令部-作战部队”为基本链条，负责对部队的作战计划、指挥、协调、联合军事训练与演习等。

在军政流程中陆、海、空，这种划分方式并非依据兵种特点，而是依据潜在的军事目标，有什么样潜在的军事目标就会形成什么样的兵种以及相应的军政流程，这条核心流程只养兵，不用兵；在军令流程中，依据既定军事目标形成军事指挥机构与作战流程，这条核心流程只用兵，不养兵，一旦潜在目标变成既定目标时，这条流程立刻形成，当既定目标消失时，军令流程消失，回归军政流程。流程型组织结构具有较强的灵活性，不仅做到了以目标为导向，还能使美军能大能小，成为一种可“变形”的军队。

传统的军队通常是既“养兵”又“用兵”，两个流程重叠在一起，平时“养兵”，战时“用兵”，这种组织形态与管理模式，适合于大规模、集团化作战的特点，当冷战结束以后，逐渐与现代战争特点脱节。如果沿用传统军事组织结构，军政与军令两个系统，都无法充分发挥自己的价值，反而还会降低运行效率。尤其作战时敌我形势瞬息万变，很多时候不清楚一线需要什么样的炮火支援。军政流程与军令流程分离不仅提高了军队组织的灵活性以及一线作战反应能力，更适合现代战争特点。

二、什么决定组织的运转

我的看法是：“责权利”分配的系统决定了组织的运转。其中核心的关键点是对权利的安排，中国的智慧是“法有定论，兵无常势”，选择决定存在。每一种选择的背后都蕴含了组织领袖深刻的理性思考，以企业为例，每个企业在客观方面如：产业环境/竞争环境/客户群体/发展阶段不尽相同，在主观方面对人性思考/哲学认知也不尽相同，故而在企业治理的组织模式上会各放异彩。

本次分享介绍一个中国企业里面在分权改革做得最好的标杆企业—美的集团。

美的在1997年引入GE的事业部制的同时也实施了分权体制改革，这种组织体制除去客观因素的利弊权衡外，最终决定于何享健对人性的基本假设：第一，职业经理人是可以被培养出信托责任的；第二，中国人很有能力，表现欲也很强，他要有用武之地，而且又能得到利益。所以，应该想办法发挥每个人的潜能，同时，这种发挥又是在一定的游戏规则下进行的；第三，企业长远的发展一定需要企业家，但更多也要靠团队、靠制度。所以，才形成了美的职业经理人文化。

分权是美的高速成长颇具特色的核心驱动因素，通过分散企业的主要权力、核心业务部门都下放到面向客户的经营一线，按照方洪波的话说：“我们的目的是不要形成大企业病，不要形成内部繁文缛节的东西，把权力放到最需要权力的地方”。这样一来，管理变小了，公司反而变大了。

但放权不是放任，该管得事情管到位、该放的事情放到底，最后形成整个企业的运营犹如放在一个透明的“玻璃柜子”里清晰可见，手又不能随便进行干涉。当然如果运营真的出了乱子，玻璃柜门上的钥匙还是掌握在老板手里的，老板可及时打开，干涉调整，但这不是常态。那么这个钥匙是什么，我个人的看法是美的集团总部至少在全面预算管理/绩效考核管理与风险管控三个方面保持着一定的强势。

华为公司在1998年也接到过建立事业部制的咨询建议，但当时华为最终没有选这条道路，而是采用集中力量攻山头的组织模式，随着企业的发展，问题/矛盾又变化了，我们看现在的华为的组织结构也是矩阵制和事业部制并行组织模型，所以世界管理大师彼得·德鲁克的观点是：“管理是一种实践”，伟大的哲人歌德讲：“理论是灰色的，唯有生命之树长青”。

最后还是用文中的一句话结尾：“法有定论，兵无常势”选择决定存在。组织发展部愿意同公司伙伴一同解决我们自己发展过程中关于组织问题的冲突和矛盾，每次的飞跃都是从阵痛开始。   

文/组织发展部  李浩