【管理会计工具解读系列(40)】关键绩效指标法(下)

企业应用关键绩效指标法，一般也按照制订绩效计划与激励计划、执行绩效计划与激励计划、实施绩效评价与激励、编制绩效评价与激励管理报告等程序进行。但最为关键的是制订以关键绩效指标为核心的绩效计划。

企业构建关键绩效指标体系，其建立过程可分为两大部分：

第一部分：进行总体性指标分解。首先要明确企业的战略目标，利用头脑风暴法和鱼骨图分析法找出企业的业务重点，找出这些关键业务领域的KPI，主要分为两个层次：

（1）企业级关键绩效指标。企业应根据战略目标，结合价值创造模式，综合考虑内外部环境等因素，设定企业级关键绩效指标。

（2）所属单位（部门）级关键绩效指标。根据企业级关键绩效指标，结合所属单位（部门）关键业务流程，按照上下结合、分级编制、逐级分解的程序，在沟通反馈的基础上，分析绩效驱动因素（技术、组织、人员等），确定实现目标的工作流程，设定所属单位（部门）级关键绩效指标。

第二部分：制定岗位（员工）级关键绩效指标。根据所属单位（部门）级关键绩效指标，结合员工岗位职责和关键工作价值贡献，进行个别性指标分解，设定岗位（员工）级关键绩效指标。

通过以上两大部分的工作，从而建立完整的企业KPI体系。确立KPI体系的程序主要包括大致五个步骤：

（1）确定绩效指标。明确所辖部门和个人在一定时期内应该完成的职责和任务。对于绩效指标的确定应保证与组织目标相一致，并以客户需求为导向；绩效指标应尽量为某项活动的结果或关键行为。

（2）审核KPI。确定所选指标是否属于KPI，KPI能否全面、客观反映被考核者工作绩效，以及是否适用于实际的绩效管理与考核操作。

（3）建立评价标准。KPI的建立既可以企业战略规划、业务计划或任务协议书为依据，也可以工作分析、工作说明书为基础，但无论来自何方，均应选择最能反映被考核者应该完成的工作绩效的评价指标。这些指标应该有比较客观、可靠、全面的评价标准和依据。建立评价标准时应同时考虑基本要求与卓越指标，以区分员工的不同绩效表现。

（4）分配指标权重

关键绩效指标的权重分配应以企业战略目标为导向，反映被评价对象对企业价值贡献或支持的程度，以及各指标之间的重要性水平。指标权重的分配一般有两种方法：一种是将指标按照重要性原则进行排序，然后依据排序确定其相应的权重；另一种是采用权值因子法，即运用权值因子判断表对设计的各个指标进行两两比较并评估分值，以此确定相应指标的权重。无论采用何种方法，指标权重的确定都必须符合下列原则：所有KPI的权重之和为100%；单个指标的权重一般设定在5%-30%之间；各指标的权重比例应呈现一定的差异性，避免出现平均分配权重的状况。对特别重要的指标可适当提高权重，对特别关键、影响企业整体价值的指标可设立“一票否决”制度，即如果某项关键绩效指标未完成，无论其他指标是否完成，均视为未完成绩效目标。

（5）确定评价主体。根据360°考评反馈和责权对等原则，应该对不同的绩效指标安排相应的评价主体。如果没有合适、可靠的评价主体，．再好的绩效指标设计也无法得到公正的执行。

设计关键绩效指标时应大体遵循以下原则：

（1）战略导向原则。企业的关键绩效指标应来源于企业的战略，而且必须能够有效地支撑战略目标的实现。当企业的战略发生转移时，KPI应该及时进行调整。

（2）可操作性原则。KPI必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道，同时，应当简单明了，容易被执行人所理解和接受。

（3）平衡性原则。涉及相关部门的配合和相互支持协助的目标，应由相关部门结合流程共同协调制定。

（4）敏感性原则。KPI应能区分不同评价对象绩效的不同程度和差别，能够区分出不同个体工作成果的好坏、绩效水平的高低。

（5）精炼性原则。设计KPI的数量不宜过多，而应简洁、精炼，重点突出，避免KPI的过分细化与泛化；也不应全面，而在于聚焦和有效。

（6）可控性原则。要注意员工应该对KPI的达成具有相当的控制力。

（7）SMART原则。S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Timebound），注重完成绩效指标的特定期限。

企业的关键绩效指标一般可分为结果类和动因类两类指标。结果类指标是反映企业绩效的价值指标，主要包括投资回报率、净资产收益率、经济增加值、息税前利润、自由现金流等综合指标；动因类指标是反映企业价值关键驱动因素的指标，主要包括资本性支出、单位生产成本、产量、销量、客户满意度、员工满意度等。

关键绩效指标应含义明确、可度量、与战略目标高度相关。指标的数量不宜过多，每一层级的关键绩效指标一般不超过10个。

关键绩效指标选取的方法主要有因果分析法、过程分析法和策略目标分解法。

 （1）因果分析法

因果关系是事物之间客观存在的一种基本联系。组织内部相邻层级部门或岗位之间的职能职责、工作目标都具有相关性，可以回答“为什么”和“怎么做”的问题：上级部门／岗位的目标是下属工作职责安排和工作控制点设置的依据，即为什么要做这些工作；而下属的关键工作任务完成则是上级绩效目标得以实现的基本条件，即怎么实现这些目标。鉴于此，对于特定的管理系统，为了得到期望的结果，我们可以反向追溯产生这一结果的原因（或诱因），并对这些诱因进行合理的控制。

辅助因果分析的一个基本工具就是因果分析图，也称鱼骨图或石川图。应用因果分析法设置关键绩效指标的过程为：①确定组织的战略目标（或分目标、子目标），并将其写在鱼骨的头上；②召集人员共同讨论导致该目标失败的可能原因（事件或行为），并尽可能多地列出；③把相似的原因分组、归类，在鱼骨上标出；④根据不同原因类型征求大家的意见，识别出重要的原因类型；⑤针对列出的主要原因类型，分别进一步讨论其产生的原因，并进一步对原因分组归类；⑥如此反复，当深入到一定程度，认为无法继续进行时，即可终止；⑦分别对各层次的原因项设置指标，作为相应事件或行为的监控变量，形成分层的指标体系。

（2）过程分析法

关键绩效指标体系的建立也可以通过分析组织的关键业务流程来完成。组织的一切活动都应该围绕组织战略目标的实现而安排，并通过相关的管理和业务流程来体现，组织内部各部门分别负责这些流程的某些具体过程或环节。为了保证组织战略的高效实现，必须设置相关的监控变量对关键流程的关键环节进行有效的监控，这些监控变量就分别对应为责任相关部门的绩效指标。进一步将各部门承担的流程任务或活动深入展开，落实到各个相关岗位，则可以得到岗位任职者的绩效监控指标。应用过程分析法确定关键绩效指标的常用工具是“what-how”矩阵。

（3）策略目标分解法

企业确定关键绩效指标目标值，一般参考以下标准：（1）依据国家有关部门或权威机构发布的行业标准或参考竞争对手标准。（2）参照企业内部标准，包括企业战略目标、年度生产经营计划目标、年度预算目标、历年指标水平等。（3）不能按前两项方法确定的，可根据企业历史经验值确定。

关键绩效指标的目标值确定后，应规定因内外部环境发生重大变化、自然灾害等不可抗力因素对绩效完成结果产生重大影响时，对目标值进行调整的办法和程序。一般情况下，由被评价对象或评价主体测算确定影响额度，向相应的绩效管理工作机构提出调整申请，报薪酬与考核委员会或类似机构审批。

（1）投资资本回报率，是指企业一定会计期间取得的息前税后利润占其所使用的全部投资资本的比例，反映企业在会计期间有效利用投资资本创造回报的能力。一般计算公式如下：

投资资本＝有息债务+所有者（股东）权益

（2）净资产收益率（也称权益净利率），是指企业一定会计期间取得的净利润占其所使用的净资产平均数的比例，反映企业全部资产的获利能力。一般计算公式如下：

（3）经济增加值回报率，是指企业一定会计期间内经济增加值与平均资本占用的比值。一般计算公式如下：

（4）息税前利润，是指企业当年实现税前利润与利息支出的合计数。一般计算公式如下：

息税前利润＝税前利润＋利息支出

（5）自由现金流，是指企业一定会计期间经营活动产生的净现金流超过付现资本性支出的金额，反映企业可动用的现金。一般计算公式如下：

自由现金流＝经营活动净现金流－付现资本性支出

（6）资产负债率，是指企业负债总额与资产总额的比值，反映企业整体财务风险程度。一般计算公式如下：

（7）总资产周转率，是指营业收入与总资产平均余额的比值，反映总资产在一定会计期间内周转的次数。一般计算公式如下：

（8）存货周转率，是指企业营业收入与存货平均余额的比值，反映存货在一定会计期间内周转的次数。一般计算公式如下：

（9）资本周转率，是指企业在一定会计期间内营业收入与平均资本占用的比值。一般计算公式如下：

（10）资本性支出，是指企业发生的、其效益涉及于两个或两个以上会计年度的各项支出。

（11）产量，是指企业在一定时期内生产出来的产品的数量。

（12）销量，是指企业在一定时期内销售商品的数量。

（13）单位生产成本，是指生产单位产品而平均耗费的成本。

（14）客户满意度，是指客户期望值与客户体验的匹配程度，即客户通过对某项产品或服务的实际感知与其期望值相比较后得出的指数。客户满意度收集渠道主要包括问卷调查、客户投诉、与客户的直接沟通、消费者组织的报告、各种媒体的报告和行业研究的结果等。

（15）员工满意度，是指员工对企业的实际感知与其期望值相比较后得出的指数。主要通过问卷调查、访谈调查等方式，从工作环境、工作关系、工作内容、薪酬福利、职业发展等方面进行衡量。

（16）市场份额，是指一个企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重。

（17）客户获得率，是指企业在争取新客户时获得成功部分的比例。该指标可用客户数量增长率或客户交易额增长率来描述，一般计算公式如下：

（18）客户保持率，是指企业继续保持与老客户交易关系的比例。该指标可用老客户交易增长率来描述，一般计算公式如下：

（19）客户获利率，是指企业从单一客户得到的净利润与付出的总成本的比率。一般计算公式如下：

（20）战略客户数量，是指对企业战略目标实现有重要作用的客户的数量。

（21）交货及时率，是指企业在一定会计期间内及时交货的次数占其总交货次数比例。一般计算公式如下：

（22）生产负荷率，是指投产项目在一定会计期间内的产品产量与设计生产能力的比例。一般计算公式如下：

（23）产品合格率，是指合格产品数量占总产品数量的比例。一般计算公式为：

（24）员工流失率，是指企业一定会计期间内离职员工占员工平均人数的比例。一般计算公式如下：

员工保持率＝1－员工流失率

（25）员工生产率，是指员工在一定会计期间内创造的劳动成果与其相应员工数量的比值。该指标可用人均产品生产数量或人均营业收入进行衡量。一般计算公式如下：

（26）培训计划完成率，是指培训计划实际执行的总时数占培训计划总时数的比例。一般计算公式如下：

1. 企业应有明确的战略目标。为保证绩效管理在组织目标实现过程中发挥应有的作用，必须建立战略导向的绩效管理体系。战略目标是确定关键绩效指标体系的基础，关键绩效指标反映战略目标，对战略目标实施效果进行衡量和监控。在绩效管理指标设立上，应追求长期战略目标，而不仅仅是取得和维持短期财务结果；应注重未来发展潜力，而不仅仅是评价过去业绩。企业战略是企业使命的具体化和对企业长远发展的一种规划，如果只重视对短期经营结果的评价与追求，势必助长员工的短期效应与近视眼光，这对于企业长期发展是有害的。战略导向的绩效管理要求对战略发展的情况进行及时的评估与调控，要求考虑企业的长期利益与发展潜力，促进并保证所有员工对企业战略发展的关心。

2.企业应用关键绩效指标法。绩效指标设计应抓住关键，应综合考虑绩效评价期间宏观经济政策、外部市场环境、内部管理需要等因素，构建指标体系。如果指标设计不合理，便不能够有效支持企业的目标和绩效，甚至会把企业带到错误方向。如果绩效指标基本以各个职能部门为单位设计，各职能部门间就可能为了本部门的利益而相互推卸责任，从而使企业陷入混乱和低效率。如果指标设计不合理，就不能适应企业管理对员工的支持及对其自身素质提高的要求，使通过绩效管理促进企业与员工共同成长的目标根本不能实现。

3.企业应清晰识别价值创造模式，按照价值创造路径识别出关键驱动因素，科学地选择和设置关键绩效指标。KPI是对企业重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。每个岗位的工作内容都涉及不同方面，高层管理人员工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大、对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

4. KPI体系实施应以优化组织结构和流程，培育公平竞争的企业文化为前提。企业通过实施KPI体系，促进组织结构优化，提高效率，精简不必要的机构、人员、流程和成本。因此，培育公平竞争的企业文化是KPI体系成功的保障。为此，企业要建立相应的投诉与争议处理机制，使员工参与绩效考核由被动转为主动，同时对绩效考核中的不公正加以及时的制约与纠正。

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