产品相关素材积累

发布于 2021-01-29 01:55

这两年多我看到比较有趣或者有启发的产品案例，都会积累下来，也一并在此发出。有点多，可以零碎看哈。

1.搜索是如何演进的

从一开始它是提供信息服务的，信息对人来说是必不可少的。做任何事之前，都要了解信息。但是，了解了信息只是我完成任务的一个开端，接下来你知道了这个信息以后，还需要做很多的事情。在条件不具备的情况下，很多事情只能自己去做。如果条件具备，有人能帮我做，而且做得更好，成本也很低，那么我肯定会委托让他去做，而不是自然这个信息以后，大量的工作由我自己来做。

为了让你更具体地理解这一点，我们就说互联网最初用关键词搜索这件事情。

一开始，比如你要去一个地方，你输入这个地方的名称，然后它就会给你提供一堆的信息，试想你自己都会觉得很麻烦。但是，总比没人给你提供信息好，虽然这里你要做种种的信息甄别，甚至有可能出现好多误导性的信息，但是你不关心，因为没有别的技术供给。或者有别的技术供给，你需要付出很高的价格，那你就会选择这个。

但我的目的显然不是为了搜出一堆网页，最好是能够直观地知道那个地方在哪儿，跟我的距离是多少，去那儿要多长时间等等。后来，就出现了地图。地图一出现，在搜索引擎上输入地名获取信息的方式很快地就会被淘汰。

地图也不是一个终极的产品，因为我想要完成的任务是到那个地方去。假如我是一个不善于看地图的人，或者看地图老出错的人，那最好是有人在旁边告诉我，我开车的时候到底该怎么走，于是地图就发展为导航。

这也不是我的终极目的，我的终极目的是到那个地方。如果技术可能，同时成本又不高的话，而且我又不会开车，那你就给我提供一辆无人驾驶汽车，直接把我送到那儿去是最好的。

当然，这是一种理想的状态。任何一个产品形态都受制于技术供给和成本，它只是一个逐渐显现的过程。

这就涉及到一对概念，what和what for。用户购买一样东西，这就叫产品，或者是服务。但是，购买了这个产品要干什么，这是很多卖产品的人本来该考虑的，但是常常又是被忽略的。

2.简洁不等于合理

部门协会加入方式，用icon的方式来表达就很让人困惑：

3.平台终会收割用户

滴滴计费方式的变化体现了这一点，最开始是平台承担大部分成本，到图2的时候，因为供大于求所以实际上司机承担未拼成的成本比例增高；18年之后乘客多了供小于求也就是目前的现状大部分的成本是由乘客承担的

可以看到，其实平台肯定还是想办法降低自己的成本的，最终在平台上的任何一方都不可能白白的吃草：

4.文案触发审核的搞笑例子

5.创新是提供一整套可以接受的方案

明白了这一点，你就明白了什么是企业和产品的生命周期，也就明白了创新，还有创新有多么重要，同时它又有多么艰难。

创新床垫——

一个业绩平平的床垫公司奋发图强，举债攻克了许多技术难题，专家评审的结果是该产品在性能和体验上明显地高出那些老牌的床垫。公司再举债发起强势的广告攻势，结果销售业绩略有提升，但增长缓慢。如果再这样下去，公司就会被债务压垮。公司内部的保守派就认定，这都是创新惹的祸。

其实惹祸的不是创新，而是对创新的误会。

我们常常把自己画的一幅简笔画、漫画，或者是那些低像素的照片当做是真实的世界。很多创新的本质就是一幅简笔画、一幅漫画、一幅低像素的照片。而真实的世界是一个高像素的、富含情节和场景的活剧，它是有场景、有情节的。真正的创新不仅仅是从无到有地做出一个产品，而且是从无到有地还原一个生动、绵密的剧情。

我们还是回到这个例子。

有一个顾客花高价购买了一款被标榜为睡眠专家的床垫，却发现自己同时被难以入眠和过早醒来所困扰，并且因此常常受到妻子借题发挥的指责。再换一个床垫的念头动了一年多，但他还是忍受着旧床垫的各种折磨。

但是有一天，他与妻子一起去超市采购，在货架的拐角处他就看到有人在卖床垫。拖了一年多的事，他在十分钟之内就完成了，为什么？这一切到底是怎么发生的呢？

原来，与床垫这个大麻烦相关联的，是一连串的小麻烦，小到若有若无，但始终是隐形的拦路虎。正是这些麻烦，一年多的时间里妨碍他去作这个购买决策。比如说，他必须要与妻子一起，而不是单独购买床垫，以免受到更大的指责和嘲弄；买床垫后，再大的垃圾箱都装不下的那个旧床垫放哪儿？在美国是非常严格的，要不然你可能会收到巨额的罚单；如果新床垫睡了一两周，又发现有问题的时候，怎么办？即使他愿意退，你怎么把这个大床垫运回去？诸如此类，有十来个这样的问题。

这些问题很小，有的甚至都谈不上是痛点，它只是隐痛点，甚至只是有点痒的痒点，但是它妨碍着顾客去购买一款新的产品。而他在不到十分钟内买下那个床垫，就是因为厂商几乎是一股脑地能够解决他的问题：比如说它不在专卖店卖床垫，只在夫妻同时购物的大型超市设点，送货到门，同时拖走旧床垫，并且付费花钱购买你的旧床垫；一个月之内无理由退货，厂商上门就拉走，等等一系列问题。

从这个案例里头我们能够看到，厂商看到的世界和客户感受到的世界是遥遥相对的，看似在同一个世界上，实际上是处在两个平行的世界里头，你看不到，所以你就会做出很多自作多情的创新，你还觉得很无辜、很冤枉。

创新洗手液——

一家公司推出了一款专门面向卫生条件很差的非洲小朋友的洗手液。这个洗手液里有崭新的技术，它不仅能保证强力杀菌，而且确保对儿童无害，价格也公道。问题是，这款所谓的创新型产品甚至卖不过普通的洗手液。原因很简单，家长根本感受不到杀菌的效果，用它来洗手孩子们照样生病。

后来他们发现了一个他们自己也知道，但是不觉得是问题的问题，就是这款洗手液必须严格地搓揉15秒钟，它的杀菌效果才发挥出来。可是小孩在洗手的时候，根本没有耐心去搓15秒钟，哪怕旁边有大人盯着，大人也不能掐着秒表在那儿算。

那怎么办？如果这个问题解决不了，这款洗手液就跟普通的洗手液没有什么差别，甚至在他们看来更差。其实当你在你的世界之外看到了那个客户的平行世界的时候，那么你就会寻求在那个世界的解决方案，你会发现解决方案其实在技术上也并不难。

有了这样一个功能的时候，这款产品才大卖。为什么它会大卖？因为它是真实世界里头的真实的创新。当你没有发现这个真实的世界的时候，你的解决方案不管在技术上多先进，不管你自己认为多具有颠覆性，很可能你自己会把你自己颠覆掉。

6.PDD非常野生的文字链传播

剑走偏锋+熟悉的陌生感

7.PDD深抓用户心理的促销文案

a.绝对低价

b.为什么低价

c.品质有保证（权威or对比）

d售后有保障

e.真实好评

这谁顶得住

8.百度网盘从用户对及时性需求入手做得付费优化

百度云团队真的很厉害，在一个整体下滑的公司内还能够不断的去探索商业化，而且试用加载结束之后，自己又不想办会员，所以还希望能有几分钟能把速度提上来，那就推出了按时间分钟去加速的包，恰好满足了用户对及时性的需求，我们都遇到过类似的场景

先用视频激励广告，然后用户使用之后的话，提速之后就用这个来引导

9.豆瓣的产品原创理念发展

10.玩糖罐社区App有感——截止2021.1.28该产品已经近一年没更新了

v0.0.7

毫无特色的信息架构

一看就是不懂社区的话题分类

这差不多是我能想到我做产品经理最糟的局面了

这是我的产品下限

11.云相册配合人脸识别

场景非常合适

12.讯飞输入法对付apple审核的过程

13.讯飞的biubiu趣聊

直接把各种各样的聊天场景模板化了，三遍体的场景，转英文的场景都直接用这个输入法可以输入，讯飞其实应该是我的年度预定

14.快手的价值

目前来看也只有快手有资格这样表达

15.淘票票App的细节

在一个场次里边能够快捷的选择去切换同一电影院该电影的其他场次，是个需求--在我买票关于这场没有合适的时候，我就看其他的场次

但：切换同一电影在同一影院的时间、切换为同一时间其他电影院的相同电影--其实后者需求也挺大的

16.人的预期决定统计结果

人们会误导你，因为人是有能动性的。比方说，咱们中国要做一个人口普查，这个普查的数据能准确吗？这取决于人们对普查目的的理解。

如果人们认为这次普查的目的，是要惩罚那些超生家庭的话，那么统计出来的人口数据就会偏低；但是如果人们认为这一次人口普查的目的，是要给每家人口都分宅基地的话，那么统计出来的人口数据就会偏高。

统计的结果是随着人们的预期而变化的，这也是社会科学中的一条“测不准原理”。

17.产品化的机会是什么

罗胖的同事李仲轲最近看了一本讲美国智库的书，他讲了其中一个细节。过去，美国智库写一份报告，厚厚一沓，不是专业人员根本看不完。后来就变了，一份报告的篇幅，要求一个议员从国会坐车去机场，路上就能看完，这就有了用户意识。而到了现在的特朗普，一份报告只能是一页纸。

你可能会说，这是不是服务品质在下降啊？我觉得不是，这是提升，是一个产品化的过程。一个产业的早期，总是按照自我逻辑在发展，看什么都不可或缺。随着竞争越来越激烈，这才会倒逼它自我约束，完成更符合用户使用习惯的产品化。这往往也是创新者的机会啊。比如，早期的电视遥控器上，密密麻麻都是按钮，大多数人一辈子也搞不清用途。你看，你不用重新发明电视，但是你有把电视机进一步产品化的机会。

18.系统和用户特殊需求之间的矛盾

19.用户是不断变化的

和一位学心理学的老师聊天，我说，我从来记不住自己的梦，我这种人去见心理医生的话，是不是没东西给人家分析啊，他们不都是靠解梦来分析心理吗？

那位老师说，你这是瞎担心。别忘了，提出解梦这套原理的弗洛伊德，是100多年前的人，那是欧洲的维多利亚时代。那个时代的风气，人多压抑啊，怎么敢开口说自己的欲望呢？包括面对医生。

所以他们只能通过做梦，通过潜意识，才能流露一点自己的欲望。解梦，是那个时代没办法的办法。

现在都过了100多年了，现在人啥都知道，也敢自己表达了，有的人心理学名词比医生用得还溜，关于欲望的东西早就不需要憋在梦里了。

今天的心理医生，即便是精神分析学派的，也不会只揪着梦不放了。

所以你看，读经典不能揪住经典本身，因为经典也在变化，而且变化得比读者还快。

20.所谓用户代言人应该是什么样子的

曾经，一家中国最大的制造商、品牌商之一，让我看他们的电商平台。我问，你们的平台上卖竞争对手的产品吗？他们很诧异，当然不卖。我说，那你们就是自己“产品的代理人”，而不是“用户的代言人”。
他们说：我们以用户为中心。
我说，你首先要承认，一定有些产品，你的竞争对手做得比你好。如果你真的以用户为中心，这时候你应该允许，甚至推荐用户去买竞争对手的产品。这才叫做“用户的代言人”。
他们一听恍然大悟，但也大汗淋漓，咬牙说，那我们也卖竞争对手的东西。
我说：竞争对手也不会给你卖，因为担心你会向他们的用户兜售自己的竞品。真想成为“用户代言人”，你必须和自己的产品利益分道扬镳。
运用：
今天，几乎所有的互联网公司，都是“用户代言人”。
旅行网站自己没有飞机，没有酒店，这样他们才能像黄世仁一样，代表用户，向航空公司、酒店下狠手；盒马鲜生自己不养帝王蟹，不种菜，这样他们才能像葛朗台一样，代表用户，计较每一分钱的生产利润。

从交易结构的角度理解，“用户代言人”其实就是典型的“反转交易结构”，把零“售”变成了零“买”；把代表企业“卖”东西变成了代表用户“买”东西。

21.理发店也有服务蓝图

"服务蓝图"中，涉及四种角色：顾客，前台，后台和支持。它们串起来画服务蓝图

22.推特输入密码的七种提示

23.亚朵酒店的服务触点

亚朵酒店在设计服务蓝图的时候，是从客人第一次入住亚朵，到他再次入住亚朵的整个过程，中间有十二次端口，也就是亚朵服务的十二个节点。
第一个节点，预定；
第二个节点，走进大堂的第一面；
第三个节点，到房间的第一眼；
第四个节点，跟你联系，向酒店提供服务咨询的第一刻；
第五个节点，吃早餐的那一刻；
第六个节点，你在酒店等人或者等车，需要有个地方呆一下的那一刻；
第七个节点，你中午或者晚上想吃夜宵的那一刻；
第八个节点，你离店的那一刻；
第九个节点，离店之后，你点评的那一刻；
第十个节点，第二次想起亚朵的那一刻；
第十一个节点，你要跟朋友推广和介绍那一刻；
第十二个节点，还有你第二次再预订的那一刻。

亚朵的这十二个节点都不一样，资源配置与角色工作，都是基于这十二个节点。

24.微信激励用户升级的案例，不触发潜意识

5.0版本的第一个挑战是什么呢？那时微信已经有了4.7亿用户了，大家平时用微信的社交功能已经够用了，为什么要升级到5.0版本，又为什么要把我的银行卡绑在微信上？

关于这一点，我会在微信的6.0的版本里谈。但是微信得先拥有绑银行卡的能力，这个能力点是5.0版本提升的。
怎么让大家升级成5.0版本？这个时候微信做了一个非常漂亮的运营，而这个运营是通过产品来完成的。它推出了一个小产品，我想你还有印象，就是“打飞机”。
那个时候如果你刚升级了5.0的版本，一打开微信就直接出现一个“打飞机”游戏的界面，然后大家就都开始玩。身边的人听说了也会去升级版本，加入打飞机大战的战团，彼此PK。
微信就在不知不觉间，完成了5亿用户的升级。
直到今天，我们经常看到一些App拉用户升级，还是会非常傻大黑粗地吆喝一下：“你的版本过低，建议升级”。甚至更讨厌的就是直接闪退，不升级不让用。

这就是产品的高低段位的差别，哪怕在你让用户选择版本这一个动作上，怎么能让用户舒舒服服地去更新，差别都是很大的。

25.如何驯化复杂场景