企业出海模式与数字化商业实践概要

● 教育背景：北京交通大学管理学博士，华中科技大学电子元器件专业学士。

● 主要研究和专长领域：数字化转型商业实践研究、国际化人力资源管理。

● 曾任中兴通讯（000063）中东区战略与营销总监、集团人力资源副总监，富安娜股份有限公司（002327）人力及总办副总，远望谷（002161）集团人力及运营副总。

● 出版物：在 Journal of Management and Engineering，International Journal of Business Anthropology，International Journal of China Marketing发表论文3篇；在《北京交通大学学报》、《河南社会科学》、《云南财经大学学报》等期刊发表论文9篇。

● 参编参审标准：《中小微企业跨境电商综合服务业务管理规范》国家标准；广东省贸综协会《外综服行业标准》；深圳市《跨境电商职业技能标准》、《深圳市直播销售职业技能标准》。

● 联系方式：yanyan@c-cga.com;

                    guaixiaoliao@hotmail.com

       毕业后，我入职中兴通讯，作为外派人员在中东工作六年，回国后又负责过集团海外人力资源，所以，在工作和写博士论文期间，一直在研究企业的出海模式，包括国际化、跨文化等课题；在APEC跨境电商创新及发展研究中心任研究员，也一直聚焦出口企业（尤其是B2B）的数字化转型研究。

      关于出口企业数字化转型，上次我从技术角度，给大家讲解了什么是智能物联网，以及智能物联网为出口企业数字化转型带来的契机；今天我会从国际贸易发展模式的角度，来讲一讲在数字化时代，出口企业可以采取一些什么样的出海之路。

      开始之前，先论述一下主要观点。后面课程涉及的知识体系广泛、信息量很大，所以我先把演讲的观点摆出来，后面的模式、实践、案例，都将围绕这些观点展开。

       第一个观点，全球化就是本地化。十多年前，中兴、华为在全世界销售通信设备和解决方案，那时竞争对手都是欧洲和美国科技公司，我们当时就有这个说法，全球化就是本地化。只有本地化做好了才是真正的全球化。这个后面我会用数据来解释。

      第二点，2C和2B的商业本质存在差异。我们中心这几年一直在研究跨境电商B2B，虽然也看到了一系列数字化跨境供应链的新模式、新业态，但我们仍困惑于跨境B2B企业的数字化“动态顾客网络”，除了依靠大流量平台（如各类跨境电商平台），是否还有其他选项？我认为涂鸦、小米、华为这样的AIoT平台的出现，为数字化跨境B2B带来了品牌建设和顾客“连接”的机会。

       第三，构建“动态顾客网络”是企业数字化转型的必经之路。在数字化时代，经济模式发生了变化：从传统的规模经济，演变成数字化时代的价值经济，所以构建“动态顾客网络”成为企业数字化转型不可逾越的门槛。所以大家看到，2C的营销逻辑，不管是国内电商还是跨境电商，其底层是基于海盗模型的营销模式；但对于2B企业（第四点），数字化“动态顾客网络”的构建，就存在一个投入产出比困境，这个后面我会解释。

        首先，为什么说全球化就是本地化？

       现在跨境电商发展很快，为中国的出口贸易做出巨大贡献。大家看一下图一中的数据，这是全球电商最发达的国家中，电商在整个零售总额的占比。

       大家看到排第一是中国，第二是韩国，第三是英国。中国电商占比52%很高了，按照十四五规划，这个比率还会大幅上升。但大家看一下其他国家，都是百分之十几。美国电商已经做二十多年了，仍然是百分之十几。全球的top ten，电商占比都是10%左右，那其他国家都是低于10%。我们再看看绝对值，线上销售中国比美国多2万亿美元，也就是说美国的电商总额差不多是中国电商总额的零头！

       但如果换一个角度，就说明国外仍然以线下渠道为主，也就是说传统出口企业现在每天在打交道的各级贸易商、渠道商、品牌商交易占了80%~90%。所以说，做国际市场仍然是线下（非零售电商）为主，这是我想表达的本地化含义。

       第二个观点2C和2B有不同的商业逻辑。关于贝索斯的一本传记里曾写到，2C的商业逻辑：就是薄利多销，通过拼命削减成本来吸引客户，同时增强配送能力，增加产品选择。大家为什么要在手机上买东西？便宜，对吧？这个真的是B2C电商的初衷，一开始的商业逻辑就是这么设计的：最便宜的价格，最多样化的产品。大家在淘宝上就没有找不到的东西，便宜和多样其实都是为了流量，都是为了流量的粘性，这是电商底层的商业逻辑。从某种程度讲，是竞底，卷到最后可以生存。能够不断降低成本是核心能力之一。大家都知道SHEIN，也知道小米，在这些平台触及的领域，生态之外将难以生存。小米称之为“极致性价比”，对SHEIN模式，坊间的说法则是“走ZARA的路，让ZARA无路可走”。基本在这些大平台涉足的领域，我们叫做“性价比沙漠化”。

       如果对于C端用户，便宜、多样、所见即所得是价值；那么，对于B端客户，尤其是中小企业，订单和资金才是他们最需要的价值。2019年我们开始给民营企业做数字化转型服务，很遗憾，一年下来我们颗粒无收。一些比较熟悉和信任的客户就直接跟我们讲实话：他们不需要数字化，而最需要订单和资金。所以，其实对于B端客户（尤其是中小企业），当他选择使用一款APP或者SaaS服务的时候，他会很关心这些“数字化工具”能给他带来什么样的收益或者价值。我们后面讲到的很多成功案例基本上也是这个道理：要么你能够给他提供订单，要么你能给他提供资金。比如SHEIN，他们愁的是没有那么多工厂来消化海量订单，所以SHEIN的供应商只要接入SHEIN平台，符合SHEIN的生产标准，就可以有做不完的订单；同样，在一达通提供给客户的贸易综合服务中，最核心最独特的服务，是跨境结算、退税以及各种贸易金融服务。所以你看，要么提供订单，要么提供资金。其实，还有第三类数字化平台，可以赋予B端客户盈利挣钱的工具，比如云计算公司。他们为软件公司提供高性价比的存储、计算等服务，使得这些软件公司可以较小成本为最终用户提供软件服务（SaaS）。这是我向大家介绍的数字化时代B2B的商业逻辑。其实说到底就是一句话：帮助你的客户挣钱。

       现在我们来看看数字化时代，2C和2B在营销模式上的差别。

       最后一点，我认为不同类型出口企业所面临的数字化转型挑战存在差异。出口贸易分五种模式，第一个间接出口，有的工厂连出口能力都没有，请不起外贸人员，没办法跟国外客户沟通，只能找中国贸易商出口，这叫间接出口。第二种是直接销售给国外的进口中间商；第三是设立国内出口部。这两类企业，一般会定期去国外开展会、拜访客户；平时就基本上通过电话、邮件跟国外的中间商交流。第四种是设立海外办事处或者销售子公司，负责目的国的市场营销、渠道管理、售后服务等工作；最后就是直接销售给终端客户。这类出口企业也会有海外办事处或者销售子公司，但一般都是特别重大的项目，特别大的工程。比如中兴、华为为目的国建设通信网络基础设施，项目周期长、价值高、金额大，一般是高科技含量的项目；再比如一些大型的基建项目，土建项目等都属于这一类。

       这五类出口企业数字化转型过程中，营销数字化的要求其实是在逐步降低的。第4、5类出口企业，就像当时我在中兴通讯海外代表处，我们并不关心流量，而是关心两件事情：第一，怎么做好销售管理；第二，怎么通过产品和业务数字化，连通最终用户。但是，对于那些通过跨境电商（平台或者DTC）做出口贸易的第1、2、3类企业，对于营销数字化的要求就很高，他们需要了解和利用各种各样的软件工具和数据工具来拉动销售。所以，我们说出口企业越接近本地化时，对于数字化营销的依赖程度是降低的，而在产品/服务数字化这块要求则会越来越多。当然，对于本地化程度高的出海企业，还会涉及另一个非常重要的课题：海外组织与人才管理，比如合法用工、外派管理、海外薪酬、跨文化管理等等，这是另一个话题，不在此处赘述。