绩效考核到底是不是一种管理懒惰?

绩效考核能给企业带来什么？

作为工业化时代的管理产物，绩效考核以提升组织效率为目标沿用至今，然而标准化的工作是否真的能带来企业的增长，工业化时代也许可以，因为每个员工仅是生产流水线的一颗螺丝钉，螺丝钉要做的就是在规定的时间内，完成既定的任务，员工只是一个组织的手或脚。

当今社会，员工自主意识不断增强，机械化的管理真的能让组织这个机器不断向前运转吗？绩效考核这样的管理方式真的有效果吗？

结果未必如此。

如今，外部环境日新月异，一成不变的机械化管理方式很难再适应，未来的社会，领导者很难通过自上而下的方式，事无巨细的制定各项工作规则，只有充分调动员工的积极性，让员工从手或脚，变成组织的一个个大脑，组织才能形成超级大脑，才能适应外部的环境变化。

虽然绩效考核有自身的科学性，但更多的是强调量化考核，通过给每位员工设置岗位核心指标，即KPI（Key Performance Indicators），再将核心指标与员工个人收入捆绑，看似能够达到“不待扬鞭自奋蹄”的效果，机制能够因为员工趋利避害的心理而正常运转。但是，企业实际管理中，往往很难通过绩效考核来牵引员工主动提升个人能力，相反，由于员工自我意识的觉醒，强行束缚反而会造成较大的负面情绪，而团队管理者最后往往为了平复员工的怨气，保证管理工作正常开展，有意识的让员工考核得分趋同，避免出现“不患寡而患不均”的管理困境。笔者目前从事企业管理咨询工作，见过形形色色的企业，面对绩效考核带来的负面氛围以及团队管理者为了避免麻烦而主动形成的“大锅饭”的祥和氛围，绩效考核往往最终沦为流于形式的一纸空谈，所以我们不得不严肃的重新审视这个看似科学的外来产物。

的确，现在国内很多企业，在经历了粗放式发展之后，都在谋求精细化管理，而为了追求科学管理，盲目追求各类绩效考核工具，结果考核带来的结果往往南辕北辙，员工不满意，团队管理者更是头疼不已。

难道绩效真的失灵了吗？难道要放任不管，任由员工发挥吗？

当然不是。我们说绩效考核并不是绩效管理的全貌， 而是绩效管理的一个部分，企业往往忽视了其他环节，以为年初设置几个指标，年底就能坐收红利，这实则是一种管理懒惰的行为。真正的绩效管理需要时刻按照PDCA来进行评估，通过定期过复盘目标达成情况，及时矫正，甚至对于不合理的内部流程要及时优化改善，从而达到绩效管理的核心目的，即帮助企业实现业绩提升。

你可能会说，员工都忙着完成自己的KPI，哪有闲工夫去评估自己的言行，更别说还要对公司流程做改善了。其实，这里的本质问题，就在于KPI只聚焦结果，并与员工收入直接挂钩，那员工当然无暇顾及其他事物，这可是关乎钱袋子的大事。然而，如果将聚焦结果，转变为聚焦过程，将收入直接挂钩，转变为收入间接挂钩，兴许可以解决这个问题，OKR就是这样的管理方式。

OKR是如何实现绩效管理的？

首先，聚焦过程。这是OKR与KPI的核心区别，OKR（Objectivesand Key Results）由目标O出发，最终形成为达到目标O需做出的关键结果，也就是过程路径，通过复盘过程路径的完成情况，反观O是否得以达成。而在KPI的语境下，往往是“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”，往往以结果为导向，而忽略了过程中的反思，无法将好的经验沉淀下来，更无法发现可以改善的问题。

其次，收入间接挂钩。OKR鼓励绩效与薪酬脱钩，通过评价体现员工完成情况，相反，KPI往往通过考核得分与员工收入直接捆绑，也许直接捆绑的确能带来员工立竿见影的积极性，然而这种积极性并不长久，这种只顾脚下的即时激励，往往造成无法仰望星空的遗憾。如果收入不直接与工作结果挂钩，而与个人价值挂钩，例如每年年底对于员工OKR的完成情况进行评价，对于创新行为予以晋升鼓励，则员工不仅可以收获物质满足，同时可以收获精神满足。

OKR的理念核心体现的是员工成长与组织成长，或者说是将员工的成长性与组织的成长性绑定，形成良性的共生关系。相比之下，KPI的核心理念体现的是付出与报酬，形成趋利避害的交易关系。

所以，OKR本质上是绩效管理而不是绩效考核的工具，重视的是绩效的过程，但这里并不是说OKR不重视结果，而是当合理拆解过程后，结果是自然而然发生的，同时，OKR并不以100%达成为最终目的，因为OKR鼓励员工设置更高的目标，所以60-70%达成已经是一个成功的OKR了，而实现这个O就需要团队管理者在PDCA的每个环节都深度参与，做好过程拆解，监督过程执行，并且及时矫正KR以确保KR对O有直接支撑关系。

通过高目标及成就动机驱动，配套合理的复盘机制和晋升机制，才能够让企业的绩效管理飞轮真正运转起来，真正以企业发展为核心目标，不断复盘纠偏，而不只是流于形式的选指标、打分，这才是企业管理者真正该做的。

以上就是笔者对于绩效管理与绩效考核的思考。