“不管我讲了多少次，他依然我行我素，出了问题也不改！”
对于那些常犯相同错误的下属，比起责问他们“为什么会出错”（Х），不如询问“是什么原因导致出错”（〇）。所以，当一个人被责问“为什么”时，他会感到自己“有问题”，心中就会产生负罪感。通过询问“什么原因”，能敦促下属从客观角度自我审视，看看哪个地方存在问题，从而积极地改变自己的行为。的确，经过培训或听讲，越来越多的管理者能去敦促下属改变行为。前者用“询问原因”的办法，下属可以自己发现问题，采取措施防止再犯。然而，如果出错的原因是后者，则下属很难对上司坦言“不会做”，因而永远得不到上司的建议。在上司面前，下属一般不会主动讲述出错的原因及来龙去脉。哪怕上司不是一个喜欢批评人的人，下属也很难说出可能对评估自身有负面影响的事。管理者也一样。在社长等上司面前，很少有管理者会主动公开自己的错误或负面想法。下属希望给上司留下一个好印象，就算做不到“好”，也希望尽量避免暴露自己不好的一面。此时需要让下属感觉“和上司一起讨论讨论这个问题也无妨”。因此，即便不符合实际，管理者也可以采用“大概是我讲得不够到位”“是不是我没解释明白”“我之前的表达是不是不清楚”等说法。错的不是下属，而是管理者。管理者可以把出错的原因归咎于自己表达不善，然后问下属：“或许是我的讲解有问题，你觉得我应该怎么讲比较好？”（〇）假如下属没有任何回应，管理者可以说：“有的话请你告诉我，哪怕是一丁点也好。”“哪怕是一丁点也好”—当听到管理者这么说，下属就比较容易说真话了。接着，管理者还可以问下属：“你觉得怎么做才不会出错？”这时由于有了管理者之前的铺垫，下属较容易打开心扉。假如下属说出了恰当的方法，管理者可以说：“我觉得我们应该相互提高，所以，如果我有什么地方做得不对，请直言相告。”假如下属提不出妥当的办法，管理者可以说：“在我看来，错误的原因出在这个地方。”关键在于营造出上下轻松交流的氛围，使下属较容易如实说出出错原因。出于这个目的，管理者也应当先假设问题出在自己身上，然后才提及下属的问题，按照这种先后顺序与下属交流。原因并非出在下属身上，而是管理者的表达有问题—以这个角度去询问下属。
再怎么提高效率，工作毕竟是人做的，不可能完全不出错。正因为错误不可能为零，因此预防尤为重要。A经常出现一些轻微错误，如在录入顾客信息时，写错经手人的名字。客户收到带有错别字的付款申请书后，联系了财务部，管理者才发现这个错误。于是制定了一个“预防措施”，就是在录入信息后，照着名片检查一遍。长此以往，公司的信誉很可能受影响。因为每当感觉问题已经解决时，又有新的错误出现。这是发生在我的客户公司里的一个真实案例。一个轻微的错误往往会造成巨大损失。而且，这种失误其实是可以避免的。可是，只因为偶然一次没有确认，导致错误发生—没有比这更令人懊恼的了。当下属第一次出错时，管理者对他说：“请想一想今后怎么做才不会出错。”（Х）然而，谈完之后就任由下属自行其是，说得好听一点是“放权”，其实是“放任”。
就本案例而言，促使下属思考今后的解决办法虽然是好事，但如果下属一天24小时都在考虑怎么不出错，必然不可能做好工作。可若要管理者对下属所做的工作逐一检查，再多时间也不够用。再者，为了消灭失误而这样耗费管理者的时间，从投入产出比来看也是不划算的。重点在于不能只靠下属“注意”。当然，对于容易出错的工作，下属应该更小心、细心，但是，仅凭“注意”是不可能防止错误发生的。在工作量增多或出现突发情况时，人的注意力必然会分散，这是在所难免的。所以，管理者必须构建一定的机制，以便提醒下属注意需要留心之处。例如，就刚才录入信息的案例而言，管理者可以制定一个规则：在录入一个名字后，必须“指读”（一边用手指点着一边念出声的检查方式）。乍看起来这么做既费事又费时，但与补救失误所用的时间和金钱相比，成本还是很低的。不过，需要注意的是不能设置太多这种需要“指读”的地方。一旦多了，人就会嫌麻烦而在忙碌时省去这个步骤。所以，最好将检查重点聚焦在一点上。管理者还可以提醒下属：“以前出过这种错误，别忘了检查。”（〇）此外，在业务繁忙时期，管理者还可以将本时期需要注意的事项写在白板上，提醒下属注意。人孰无过，即使做到这个地步，也不可能完全消灭失误，但是，一些轻微的错误将会大幅度减少。重要的是检查要点须简单明了，而且管理者需要定期主动找下属交谈，确认对方是否在坚持检查（运用检查机制）。Refresh Communication法人代表，日本著名沟通设计师、人才培养顾问、高管教练。曾因与同事沟通不良而被公司降职。学习“谈判术”后，他连续5个月取得销售业绩第一，再次被提拔为管理者，个人在企业中连续3年被评为“最有价值员工”。著有《不懂说话，你怎么带团队》《带人要同频，管人要共情》《先学说话，再带团队》《工作这么干，团队这样带》等。·延伸阅读·
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