OKR?真的是时代的潮流吗?

近些年，似乎一个公司不搞OKR，都感觉自己没跟不上时代的潮流；OKR的培训，工具，书籍多到眼花缭乱；刚好我们昨天聊过KPI，今天我们就接着聊一聊OKR。

OKR是一个目标设置和执行框架，其重点是每个周期不超过3到5个目标，每个目标不超过3到5个关键结果。

最初是在Intel中引入的，然后Google在1999年采用了该框架。

这是一种有助于使公司战略与其目标和人员保持一致的方法，确保整个组织专注于实现相同的目标。

OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。比如你的目标是“运营一款线上游戏”，那么关键结果就可以是“一天2.5万下载量”。

OKR迅速崛起，成为全球战略执行的顶级工具之一。传统的目标设定和执行系统严重依赖不再产生结果的机械和过时的系统。可悲的是，大多数企业领导人仍然不知道替代方案。在企业经历指数级变化的环境中，他们对这些变化的反应仍然很缓慢。这使企业感到脆弱，不仅影响其盈利能力和可持续性，而且使员工感到沮丧。

许多组织将目标设定为年度运营计划的一部分，并将其与年度绩效管理周期相结合。使用贝尔曲线对员工绩效进行评级，并在年底强制对员工进行排名，以使其符合评级标准。另一方面，OKR最好与绩效奖励策略脱钩，并且每季度设置一次。这使团队和个人可以评估市场的变化，及时调整时间，更重要的是学习如何快速失败。OKR鼓励从完成任务转变为创造价值和成果。

使用OKR时，最好的做法是使它们透明并可供组织中的所有员工使用。当然，在某些情况下，某些要素可能是机密的，以保护组织免受工业间谍活动的侵害。但是，话虽如此，当员工获得公司范围内的目标及其与工作的联系方式时，它对“工作重要性”做出了重大贡献，即你具有将工作方式对团队/组织的总体目标做出贡献的能力。这是OKR表现最强劲的结果之一，可提高员工的敬业度和积极性。

1、聚焦（Focus）

OKR周期应该从以下问题开始:
在接下来的3个月(或6个月，或12个月)什么是最重要的? 

时间限制将OKR与其他目标设置系统区别开来，将少数几个可以产生真正的、即时影响的事带到了眼前，而推迟不那么紧急的事情。公司顶层的OKR得到最高管理者的强力支持，相当于给了团队一个指南针及评估的基准。

2、对齐或一致（Alignment）

一旦顶层目标确定，真正的工作就开始了。当OKR从计划转向执行时，经理和贡献者要将他们的日常活动与公司愿景关联起来。这种关联就叫对齐（Alignment），它的价值怎么强调也不过分。根据《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)的数据，在愿景和目标方面拥有高度对齐的公司，员工绩效是其他公司的两倍多。

3、承诺（Commitment）

在聚焦和对齐之后就会有承诺。承诺就是OKR达成共识，并调整时间和资源去实现。追踪这些承诺是透明的。每个团队成员必须向每个人发出非常明确的信号，表明他们正在朝着OKR努力。每个月通过表格或是OKR软件追踪工具，用幻灯片把OKR进展分享出来,或将它们打印出来,张贴在办公室墙壁， 告诉大家你知道自己在追求什么,你是否有完成, 只要行动一致和信息透明，就没有关系。

4、追踪（Tracking）

追踪OKR从产出到结果，这就是为什么目标管理在顶级公司如此受欢迎。每个OKR都应该能够通过设定的衡量方法进行跟踪。虽然OKR不需要每天跟踪，但定期检查——最好是每周检查——防止脱节至关重要。有了这些参考点，给当前的OKR评分对个人来说有长期魔力。你能不能实现这个目标?为什么能或为什么不能？

5、扩展（Stretching）

 “扩展”是最后一个但并非最不重要的词。正如约翰·多尔(John Doerr)所说，“拉里·佩奇(Larry Page)是谷歌“10x倍速”信条的倡导者。”他会说，‘我宁愿目标是去火星，如果我们做不到，我们会到月球。这就是登月计划。OKR本质上推动组织进一步努力，比他们认为可能的多出一点。