培养领导力 | 怎样说服与你意见相左的人?

身为领导者，不可能每个和你一起工作的人都会同意你所做的决定。领导力包括做出不受欢迎的决定，同时处理好与同事、合作伙伴和客户的复杂关系。但很多时候，你需要得到这些成员的认同，因此你需要说服他们改变主意。

说服你的自然支持者，几乎不存在什么摩擦。但是，试图改变异议者或反对者的想法，则是另外一回事。你如何去说服那些由于某种原因而与你意见相左的人？一个对你说 "不 "的人呢？

在我们最近为劳拉的书《边缘：将逆境转化为优势》完成的研究中，我们观察并采访了60多位领导人，他们试图说服商业伙伴和其他支持者改变他们最初不同意的行动方案的想法。

批评者可能因为一个客观原因而反对你的论点。如果他们已经清楚地阐述了一套逻辑上的反对意见，而且他们似乎没有隐藏不可告人的动机，那么就用认知对话接近他们。当批评者是讨厌胡扯的人，并能在决策过程中轻松搁置情绪时，这一点尤其有用。

一个成功的认知对话需要两件事：合理的论据和良好的表达。以一个情况为例，你正在推动更换供应商，你发现有一家供应商的材料和产品比目前的供应商要好，而这家供应商的产品已经造成了许多下游问题。但你的同事赞成坚持使用目前的供应商，因为他与该供应商有着长期的关系。他通过指出新供应商收取的更高价格来表达对你建议的抵制。你要准备合理的论据来反驳反对者的反对意见。在这种情况下，你可以指出，从长远来看，如果你考虑到当前供应商造成的所有额外生产成本，新的供应商实际上更便宜。你也要使用一个逻辑框架和清晰的故事情节来迫使反对者重新评估他们的想法。例如，你可以强调，决定是基于成本、质量和服务，但最重要的是成本和质量。

注意不要在讨论中引入情绪，这可能会让人觉得你和你的批评者没有共同的立场。例如，你不希望让人觉得你认为你的同事与前供应商的关系无关紧要。目的是让对方知道，在客观和事实的基础上，他们最初对情况的立场并不像你的论点那样合理。请注意，这些批评者不容易被广泛的总结所动摇。要准备好与他们进行精神上的较量，并准备好支持你整体论点的各个方面的事实。

要注意的是。不要以为从这种类型的反对者那里得到一个“是”字，就意味着转换为一个永恒的支持者。你可能在这个具体问题上说服了他们，但他们可能在未来再次与你意见相左。如果是这样的话，请期待在这个单独的论点上进行另一次认知对话。

当批评者不容易通过认知谈话被说服时，或者当他们在你与他们的关系中怀有怨恨时，参与辩论可能是徒劳的。

例如，在一个管理决策中，你想提拔一个在你手下表现出色的合格人员，但你的一个同行却认为你的下属经常比她的下属更容易得到提拔。即使你的晋升候选人客观上更有资格，其他人仍然可能感到不满，拒绝提供支持。

不要跳进去，试图说服对方。相反，投入时间亲自了解批评者，并与他们建立融洽的关系。在这里，不是争论或陈述，至少在最初，而是了解他们的观点，以及为什么他们可能感到个人受到冒犯。例如，你可以问关于她的团队的问题，以及她认为哪些团队成员最有潜力。逐步将这个反对者转化为你的支持者或拥护者，也许你可以更多地说明你所看重的个人品质，包括你的团队和你的对手的团队，或者展示你如何看重她的领导风格。到了必须做出决定的时候，尽量确保你们双方在哪些素质对晋升决定很重要的问题上意见一致，并清楚地阐述你的候选人如何体现这些素质。

无论对方有多支持你，都不要指望他们会同意一个根本不符合逻辑的决定。你不能仅仅依靠关系；你的立场仍然需要有明确的逻辑支持。此外，这些类型的批评者很容易感觉到你是否在试图操纵局势，让他们站在你这边。真实性是关键：让对方看到你是谁，这样他们就能更充分地理解你的观点。

有的时候，批评者根深蒂固的个人信仰使他们从根本上反对你的建议。例如，一个同事可能不同意你为一个新产品进行必要的临床试验的必要性。因为他们认为临床试验可能在某种程度上是有害的，或者与他们的价值观背道而驰，所以他们反对这个想法，即使有证据表明利大于弊。有时很难确定这些个人信仰的来源，但这个人的教养、个人历史和不言而喻的偏见的某些组合，有时会使他们似乎无法接受一个决定，无论你向他们抛出什么样的逻辑或情感论据。在这种情况下，你没有什么可以说或做来改变他们的想法。

与其试图与那些似乎有抵触情绪的人争论，不如找来一位可靠的同事。一个来自组织另一部分的你的立场的支持者，无论他们是同行还是上司，可能更适合说服这个反对者。这就迫使反对者将你的身份与你的论点分开，并根据其客观的优点来评估这个想法。如果你和批评者陷入了僵局，这位可靠的同事可能会使天平向你倾斜。

召集外部支持者是一把双刃剑。虽然它可以达到你想要的结果，但它可能会加剧诋毁你的人的反对意见，特别是如果诋毁你的人觉得可信的同事已经迫使他们站在你这边。关键是要找到合适的同事，在保持友好关系的同时，能够委婉地为你的立场辩护。