你知道领导力的“八条鱼”吗?管理者都该知道怎么用!

很多生意，一定程度上都是“堆人”的生意。如果能够高质量地把团队发展得足够大，而且相对稳定，公司就会盈利，就会发展。成功“堆人”涉及的因素有很多，在我看来，领导力是关键因素之一。

“领导力”这种能力既实在，也抽象。说它“实在”，是因为现实中，我们很容易看到不同的领导力带来的迥然不同的结果。说它“抽象”，是因为我们研究了领导力的种种定义与领导者应具备的种种素质后，在具体实践中却仍然感到茫然。

在我看来，一个人的领导力如何，其评判标准在很大程度上应该取决于被领导者的感受。着眼于被领导者感受到的价值，领导力的提升就会更加有的放矢。

所谓领导力的“八条鱼”，就是我从被领导者能够感受到的八个维度的价值出发，提供的一个简单易行的领导力框架。

授人以鱼，即发工资、给客户、给单子、给人选……支持下属挣到谋生的钱。

某个人业务做得好，就自然会去带人，做团队领导。现实中，领导的成长大体遵循这个路径。然而，自己做业务与当领导带领他人做业务所需的能力往往是不同的。所以，“某人自己做业务的时候做得挺好，但带人后反而做得差了”这样的情况经常发生，令人非常遗憾。

但这样的情况还会反复出现，因为这个遗憾有其内在的合理性。因为只有业务做得好的才能给予下属更多的客户、更多的单子、更多的候选人资源……支持下属挣到谋生的钱，这往往是最靠谱的领导力基础。理解了这一点，我们在抱怨业务能力强、领导力“弱”的上司时，就会给予更多的宽容。

授人以愉，即气氛好、关系好、娱乐多、关怀多……支持下属把辛苦的工作干得开心。

做领导的挑战，不仅仅是带领大家赚到谋生的钱，往往还需要“让下属开心”。领导力本质上是被领导者的感受。很多时候，我们以为自己很理性，但想深一层，我们的决定受感受、情绪的影响很大。让团队成员感觉愉快开心，是极为重要的领导力。

授人以渔，即多启发、多讲解、言传身教，支持下属学会客户拓展和做单的方法及思路。

尽管授人以“鱼”，给予员工实实在在的资源，如客户、单子、人选等，是最靠谱的领导力基础。但资源型领导往往走不远，因为资源会越分越少。只有教会下属获取资源的技能，才是长久之计。授人以渔，是资源型领导扩大业务需要突破的关键瓶颈。

授人以愚，即大智若愚、打好根基、少走“捷径”，支持下属绕开“工龄长，资历浅”的职业陷阱，建设能支持自己可持续发展的成长操作系统。

这条“鱼”，用时髦一点的术语来讲，就是要有“长期主义”的视角。在一定程度上，乔布斯当年所讲的“Stay Hungry，Stay Foolish”（求知若饥，虚心若愚）也是这个道理。

授人以欲，即多鼓励、多信任、多唤醒……激发下属成长与成功的勇气和动力，帮助下属看到潜在的可能性。

有了前面四条“鱼”，猎头顾问可以打下一个很好的基础。但要想在这一行实现成功，还需要有强烈的欲望。

我之前读到过一个关于华为的故事，颇有感触。华为成立初期，任正非问刚加盟华为的高管郑宝用：华为能做到多大的规模？郑宝用很认真地回答说：至少能做1000亿元吧。那是1989年，当时华为的销售额还不到1亿元。有华为人评价：郑宝用当年最重要的作用就是给任正非壮胆。

多年前，曾经有一位猎头老板给我分享他是如何发奖金的：每周发一次，集中所有人一起发，而且是很有仪式感地发现金。我当时觉得这种方式过于直接了。但我后来才意识到，这位老板算是因地制宜、因时制宜地找到了激励下属的合适方法，比跟员工讲道理有效多了。

如果连任正非都需要“壮胆”，那么普通的猎头顾问就更需要壮胆了。当下属还没有那么成功时，作为领导能够看到其潜在的可能性，并用切实可行的方法激发出他们成长与成功的勇气和动力，这是一个领导能给予下属的最重要的价值之一。

授人以遇，即带团队，成为合伙人，助创业……主动、有序地给予下属成长发展的空间。

人与人之间的差异源于很多因素，其中很大的一个因素是机遇。一方面，机遇需要自己有所准备、努力争取。另一方面，好的领导则会主动带领下属并为其创造机遇。

具体到猎头行业，我认为领导为下属创造机遇有三个核心节点：一是让其带团队，二是让其成为合伙人，三是助其创业。

三个核心节点的基本逻辑是：用2~3年的时间，素质较高的新人基本能打下扎实的基本功，成为一个成熟顾问，接下来需要有机会通过带领团队来扩展自己的经验。熟练带领团队之后，得有机会做合伙人，学习如何管理猎头生意。各家公司对合伙人的定义可能很不一样。

我个人觉得合伙人最核心的转变是从顶层思维转向底层思维，也就是从营业额思维转变为利润思维。这样的转变对顾问的成长而言是一个质的飞跃。更进一步说，猎头生意是关系型生意，生意跟人走，有机会从利润角度负责过猎头生意之后，很多人都希望实实在在地拥有属于自己的生意，实现“自己当老板”。能否主动、有序地给予下属成长发展的空间，这对任何领导来说都是很大的考验。

最核心的考验是对领导自身的成长速度与心胸格局的考验。因为很多时候，尴尬就在于：领导给予下属成长发展的空间之后，自己无法找到新的天地。而当自己无法跑得更快时，又如何能坦然接受下属跑得比自己更快、更远呢？

这些问题从理论上看很容易明白，放在错综复杂的利益交织的公司现实中，如果想要实现多方共赢，彼此有尊严、有价值感地疏通人员的成长通道，就不那么容易了。但至少我们明白，优秀的领导者需要主动、有序地给予下属成长的空间。

授人以誉，即荣誉感、价值感、使命感……激发下属自我价值的提升与绽放。

自我价值，简而言之，就是觉得自己有价值、有能力、被重视、被需要、被爱的感受程度。自我价值感如果比较丰满，就会极大地增强人的前行动力和生活幸福感。自我价值感，跟我们的童年、家庭背景以及成长环境有非常深刻的关系，是人比较深层的心理机制，不那么容易受影响。

然而，工作与上司对一个成年人来说，有特别的意义与影响。因为对多数成年人而言，他们大部分时间在工作中度过，绝大部分收入因工作而产生，大部分重要的人际关系因工作而发生。工作是成年人提升自我价值的最重要的场景，上司则自然处在一个对此有很高影响力的位置。

越来越多的人意识到自我价值感提升的意义，在市场上助力身心成长的课程也很受欢迎。然而，帮助下属提升自我价值感这样的努力，对短期绩效的影响不太明显。

所以在企业的领导力实践中，人们对助力下属提升自我价值感未必足够重视。从短期绩效来看，这是可以理解的，也是合理的。

但有时，难的事情往往会更有价值。比如，在业务管理中，因为种种原因，我们需要制定各种绩效考核指标。当没有更好的办法时，绩效考核作为不得不用的外部推动力，有着立竿见影的效果。

但如果能够把绩效考核这种外部驱动力转化为员工内在的自我成长需求，激发了他们的自我价值感，他们的动力就会更强，感受也会更好。

在实际的团队带领中，领导们往往容易一厢情愿地期待下属会永远留下，并以此为出发点去规划团队的发展及下属的成长。当“意外”地发生人员离职或部门调动时，领导们往往会感到被动、焦虑，甚至有一种被人背叛的愤怒之感。