仿佛一夜之间跌落神坛的『新消费』们，问题到底出在哪里？仿佛就在一夜之间，新消费从 “众星拱月” 般的神坛跌落，成为了“众矢之的” 。明明前一秒还是投资圈争相抢夺的“香饽饽”，后一秒就好像成了人人避而远之的“毒药”。但“火与不火”都只是现象而已，而现象从来都不重要：一个事物不会因为“火”了，就从没有价值而变得有价值；也不会因为“不火”了，就因此失去了价值；真正重要的，是要明白，现象背后的本质。然而不管是在新消费还是资本宠儿的之前，还是迅速降温的现在；在一片喧嚣的狂欢中，绝大多数人根本从来就没有看懂过消费。市场处在一个迷之状态：一群不懂消费的分析师们，点评着一群不懂消费的投资人投出来的，由一群不懂消费的创业者做的创业公司。而这整个一切更让人最震惊的地方是：消费明明是一个极其古老的行业，在上百年的商业历史中，占据极其重要的位置，有着无数伟大的公司作为范本；然而，一众新消费的创业者和投资人们，却还是展现出了巨大的无知跟傲慢。即使在分析为何降温的最近，依然鲜有人真正的把一众新消费的问题是什么说明白：我们试图通过这篇文章，带你们理解，新消费为何走到今天？新消费的“病“出在哪里，为什么我们说99%的新消费企业从Day 1就错了，消费的核心又是什么？
消费行业的机会依然巨大，但新消费的浪潮大概率从出现的那一刻就“错了”“ 新媒体(抖快小红书)+新渠道(社交/直播电商)+ 新产品(极致性价比)=新品牌” 的公式，也成了后续新消费企业们奉为圭臬的万能法则。于戈文章的内容稍显情怀化：抨击的着力点更多在于，“按照雕爷的公式，也许会有一些能够做大的品牌，但能够做大的品牌和伟大的品牌之间仍然有着巨大的鸿沟，大概就像 “瑞幸离伟大，还差着一千个星巴克” 。不过，于戈还是过于乐观了一点。没想到新消费的企业们不仅没来得及伟大，离成功做大都还差着十万八千里。实际上，先不论品牌伟大与否，重要的是：试图依赖于上面那一套公式，注定是不会做出任何成功的消费品企业的。因为这一套看似无比正确的公式，存在着根本性的商业缺陷，违背了商业的本质，也忽略了消费的核心。而市面上的这些新消费的创业者和投资人们，就轻易的buy in了这一切；"小红书感性种草，知乎理性背书，抖快直播带货，天猫承接流量”。嗅到了财富味道的人们纷纷下场，照葫芦画瓢的炮制了一大票所谓的"新消费”公司；2020年开始，超过300家新消费的企业获得融资，平均每天都有一家。需要明白的是：无论是，新媒体、新渠道、还是供应链优势带来的产品极致性价比能力，都绝对不是决定消费企业成功与否的根本性因素；消费行业存在的巨大机会，也绝对不取决于这些因素。因为新媒体也好，新渠道也好，新供应链优势带来的产品极致性价比也好；对世界上任何一个优秀的消费企业而言，应该只是信息传播的载体，产品销售的载体，满足用户需求的载体而已。能够用好这些载体：会做媒体投放，会做渠道销售，会做产品生产，都只是一个优秀的消费企业最最最最最基础的基本功而已；如果有人认为，一个企业只要把以上这些基本功做好，抓住这些红利，就等于企业可以成功，甚至打败巨头；那等于在说只要是宝洁，可口可乐，联合利华，欧莱雅做任何产品，都可以做成功，但这显然无比的荒谬。因为现实告诉我们，这些全世界最会做营销，渠道，产品的优秀公司们，用着那些他们曾经成功做出了他们最知名的品牌近乎相同的方法论，在过去的上百年中，做出过太多失败的产品了。亚马逊创始人贝佐斯曾说过的一段话，我们认为非常有价值，在这里也特别应景，他是这么说的：从来没有人问我：未来10年，什么不会变？但第二个问题才是更重要的 ” 如果一个消费品企业觉得，信息渠道从“电视广告” 到“视频网站”，到“社交媒体”，“短视频”；销售渠道从“大型超市”到“便利店”，“综合电商", 到“垂直电商”，“社交电商”，“直播电商”；能够动摇它的根基，那它一定不是合格的消费品企业。换言之，新媒体，新渠道之类的红利，之所以被称之为红利，就意味着它从DAY 1就是对全行业全品类无差别存在的。所以如果任何一个企业的核心竞争力来自于对外部红利的利用，那注定不会是长期成功的企业。一个真正优秀的消费品企业，核心竞争力一定是来自于内在，有没有这些红利，都注定会成功。全球市场上无数的消费品领域的商业案例，几乎没有一个是靠着红利成功的：500亿+美金市值的Lululemon在Nike/阿迪等巨头下成长，靠的不是什么红利；150亿+美金市值的Olaplex在宝洁/欧莱雅/汉高等巨头下成长，靠的不是什么红利；2020年销量超30亿美金的销量神话White Claw抢下百威/保乐力加等巨头的市场，靠的更加不是什么红利；更不用说，今天市场上那些全球范围内最为大众所熟知的一线品牌，它们都不是在同一个时期出现的，它们成立的时间遍布了上百年的商业历史，过去的100年中几乎每一年都有在今天看来成功的品牌成立，它们在时间维度上的连续性告诉我们，消费企业的成功从不取决于外部的红利。1992年成立的蓝月亮，2008年做洗衣液；在宝洁，联合利华在国内最鼎盛的时期，从其手中抢下市场；靠的不是什么媒体/渠道的红利；2012年成立的江小白，在市场格局极度稳定的白酒市场杀出来，甚至都没有靠早期的淘宝红利，是在线下厮杀。2006年的周黑鸭，良品铺子等等，传统渠道都是其从0-1，1-100成功的基本盘。这些仅有的少量的真正经过了时间考验的中国消费企业；没有什么是靠媒体和渠道红利成功的。去年开始鼓吹的“抖品牌”的概念，反倒是能给我们一个反面的参考，利用了上一波红利的红极一时的“淘品牌”们在今天成长为成功的品牌的寥寥无几。有人解释说，这次不一样，我们的供应链更好了，我们有什么什么了。世界上从未有一家消费品企业成功的核心在于供应链更好，供应链仅仅是成功的保障，不是成功的驱动力。每一次都有人觉得不一样；这次不一样；但结果往往就是每次都一样，太阳底下没有新鲜事：类似的故事在大洋彼岸已经上演过一次；2012年开始，顶着DTC概念，在美国拿到融资的消费企业们有超过500家；到今天跑出来的1/10都不到。而这真正成功的不到1/10的，成功的关键更并非是靠着DTC。但这么显而易见，近乎商业常识的事实，就这样被视若无睹万，每每提及新消费，言必谈新媒体，新渠道。之前看到某个当红的新消费创始人的采访，说 “ 所有的消费品的诞生都伴随着渠道红利，当年的宝洁的崛起就是占了沃尔玛在美国崛起的红利。” 而如此反常识的谬论，如此轻易可以被证伪的理论，就竟然被广泛的当作行动准则被更多新消费们拿去抄作业。作为全球最成功的消费品公司的代表，宝洁的成功绝不是因为沃尔玛的崛起。1980年，宝洁的销售额就已经超过了110亿美金，这个时候的沃尔玛的零售额才刚刚跨过10亿美金；1993年，宝洁的销售额超过300亿美金，国际业务占比超过50%，正式超过美国本土；成为全美最大的跨国企业之一。而1994年，沃尔玛才刚成立国际事业部，到1996年才刚刚进入中国市场；2004年，宝洁514亿美元的销售额中只有8%来自沃尔玛。而这还是在双方达成供应链协同战略管理模式的第17年之后。对商业常识的误读，对商业本质缺乏最基本的尊重，试图靠“抓红利”的投机思维起家；对消费品的本质理解浅薄，99%的新消费企业从出生的那一刻就注定错了。不过我们仍然认为消费行业具有巨大的机会，因此可能只有那句“所有消费品都值得重做一遍”这句结论我们认同，但绝不是因为上述任何一种理由。第一，过去20年，驱动中国整个互联网行业的发展的核心就是巨大的人口红利；所以Google，Facebook，Amazon都是全球化的公司，但BAT基本上都是吃尽国内14亿人口的红利而发展成庞然大物。然而面对同样14亿消费能力持续提升的消费者，我们的消费行业却几乎乏善可陈，优秀的消费品牌屈指可数。第二，整个消费行业的逻辑在全球层面都发生了一些根本性的变化，导致的一个最重要的结果就是：超级大品牌的出现的可能性变得极低。而因此使得小品牌们成长为大品牌的机会提高了很多。而这才是为什么我们认为消费行业存在的巨大结构性机会的根本原因。那如何抓住消费行业的机会，消费企业成功的关键又是什么？
消费企业的核心驱动力从来只有一个，而新消费们大多都背道而驰我们之前提到过，我们认为，企业唯一的护城河：是对用户价值的理解。对用户价值的理解的不同决定了，同样是在做社交，电商，饮料，汽车，医院，企业服务，美妆：这决定了外在功能极其相似的同类产品，最关键的内核的不同在哪里；这决定了获取客户的效率；决定了产品研发的效率；决定了资金使用的效率。这一标准适用于任何行业，消费行业自然也不例外，甚至可以说，消费是把这一标准体现的最淋漓尽致的行业。全球范围内，任何我们所熟知的消费企业，成功的因素一定来自于对用户需求的精准洞察。而成功的大型消费企业，推出的那些失败的产品，大多也源自于对用户价值的理解偏差。所以，找到精准的用户洞察，任何时候都有可能做出成功的消费品企业，不需要外在的红利，你用最传统的渠道，无论线上线下切入；用最主流的打法，无论高举高打还是单点突破；都可能成功。而没有精准的洞察，靠红利催出来的销量没有任何意义。你在什么人群消费报告上看到的 “更自我，更颜值正义，更健康，更悦己” 之类的废话，更不是用户价值的理解，甚至很多都无法称之为正确的废话。用户价值的理解，是决定性的因素，不过"用户价值的理解"是一个非显性的东西，它无法被直接呈现在消费者面前。它最终是通过产品功能，形象设计，广告传播等一系列具体的外在表现，呈现给消费者。那显性层面上，真正驱动消费的核心是什么呢？唯一正确的答案就只有一个：在上百年的商业历史上，无论商业环境如何演变，即使到今天，驱动消费企业的唯一核心因素，也从来没有变过 ：一定还是依靠品牌驱动的。新消费遇冷之后，很多人站出来说，货和供应链是最重要的。比如罗永浩的创业伙伴，前锤子副总裁/现交个朋友的朱潇木提出 “新品牌真正的核心竞争力是品。如果选的品好、价格好，狗也能把货卖出去。虽然大家都在讲直播带货是人货场，但最重要的其实还是货和供应链”。然而很遗憾的是，这也并不是事实。产品的确重要，但把产品做好，作为一个消费企业的基本，并不是核心竞争力。全球商业历史上所有成功的消费企业，一定是品牌驱动。一个最简单的例子：百事可乐和可口可乐之间的盲测案例中，参与盲测的消费者普遍觉得百事可乐比可口可乐更好喝，更有趣的是，如果盲测之前告诉测试者喝的是可口可乐，那么喜欢可口可乐的比例为49%，如果不告诉，那么喜欢可口可乐的人只有29%。但可口可乐的销量在过去百年里始终远远超过百事。简单说，可口可乐一定不是最好喝的可乐，能把可乐做的更好喝的公司也一定可以有很多，但无法因此就撼动可乐的地位。而品牌也绝并不是什么随着知名度提升，自然而然出现的东西；可口可乐已经是全球最知名的品牌之一了，每年的广告费用仍然高达几十亿美金。很难想象，消费行业的核心驱动力是品牌，这个如此古老的商业常识，在新消费如火如荼的当下，竟然没有成为共识。如果一个消费品企业，不能从DAY 1就把打造品牌当做最核心的战略，那注定不会成为一个成功的企业。然而现实是，大部分企业打造品牌的能力都极其的薄弱。更令人难以置信的是，很多新消费企业们的一系列操作，都在和打造品牌背道而驰，是把能犯的错误都犯了一遍。我们同样发现一个事实，即使认识到品牌的重要性，市面上大多数对于品牌的解读，都处于两个极端：要么过于浅薄，仅仅停留在操作策略之类的“术”的层面；要么则过于着墨于艺术，审美，价值观等商业逻辑之外的东西，
我们试图带你更好的理解品牌的价值，以及打造品牌的关键因素是什么。
可能很难给出一个普世的准确回答。品牌是一个极其综合性的概念，而并不是一个标准科学化的定义。你去查百度百科，翻看市场营销教科书，都会给你很多个或晦涩，或宏观，或书面的定义：品牌是企业或品牌主体一切无形资产总和；消费者对产品及产品系列的认知程度；也有人会告诉你，品牌是价值观的投射；诸如此类。
品牌的准确定义并没有那么重要；这里，我们试图给出一个更易于理解的定义，我们认为：品牌，是产品的表达方式 —— 产品的功能，设计，名称，价值主张等都是品牌的一部分。不过比起品牌到底是什么的准确定义，理解品牌的价值是什么则更为重要。很多人说，品牌的价值是卖溢价的，是贩卖产品功能价值以外的心理/情感价值的。这个说法对也不对，品牌是产品实现溢价的能力，但并不是品牌价值的核心；品牌也的确可以呈现出功能价值之外的心理/情感价值，但即使单纯看功能价值，品牌的价值依然巨大。那品牌最核心的价值是什么呢？
什么意思呢？要促成一个用户的消费行为的发生，最关键的是影响用户的消费决策。因此一个消费企业的大部分努力都是为了实现这一目的：投入更多的研发；做出更有美感的设计，找明星代言，投放大量广告，找KOL种草，找专家评测，全渠道铺货，降价促销，提供更好的服务，等等。几乎你能想到的所有策略都是为了影响用户的消费决策的。然后需要知道的是，用户的消费决策99%都是非理性的决策，它是一个由很多不同因素共同影响而同时又没有固定逻辑的过程，甚至因此衍生了很多学科：消费行为学，行为经济学，消费心理学，等等。也就是说，消费者不会去研究你的产品技术，成本结构，艺术价值，计算功能效用与价格花费模型......。在所有影响消费决策的因素中，品牌是最根本的决定性因素。和品牌相比，其他的因素的影响力都极其有限。所以不管你觉得，品牌提供的是信任感，提供的是产品品质的稳定预期，提供的是情感的投射，提供的是社交货币等等，最后都是为了实现影响用户的消费决策。所以品牌带来的是用户消费决策中的主动选择，是不需要被push的自发选择，是不需要思考的放心选择：而不是网红种草推荐，不是专家评测背书，不是极致性价比的比较，不是全网最低价的诱惑，不是限时抢购的紧迫感带来的冲动。并不是说这些策略不对，而只是这些并非核心，这些应该是带来增量的部分。一个品牌的销售应该是由“基本盘”+“增量”组成，品牌带来的是”基本盘“，营销手段带来的是”增量“，这才是一个健康的消费品牌该有的状态。而对于消费企业而言，应该是把核心精力用在致力于提高”基本盘“上，而不是把99%的精力都投入在”增量“上。
那么，打造品牌的核心又是什么？我们认为有以下几点：品牌定位是决定品牌内核的核心。品牌首先要做的是取舍，一个想要满足所有人的品牌，几乎等于没有。首先要明确，你的目标用户是谁？注意，不是说你说一个什么目标用户20-35岁的年轻人，就等于有目标用户了，这种说了跟没说一样的废话没有任何价值。同样是2个20-35的人，彼此之间的差异，可能比人和动物之间的差异还大。其次，你的产品的功能定位是什么。《定位》是一本非常有价值的书，但如果你看完，除了记住了一个所谓创造一个新品类，这种操作性的东西，那建议你重新读10遍，别张口闭口创造品类。很多消费企业连做出一个成功的品牌都做不到，就别先想着成为第一了。很多品类的市场空间大到可以容纳n个成功的品牌。《定位》的价值远远不在于一个去创造什么品类而已。品牌的成功关键之一，是有自己独特的差异化，包含function层面的差异化和emotion层面的差异化。这是一个品牌区别与其他品牌的核心要素之一；全球成功的消费品巨头，都是成功的多品牌组合策略的践行者。同一个品类中的每一个不同品牌，都有着不同的产品定位和价值主张。所以海飞丝是去屑，潘婷是滋养；士力架是抗饿，德芙是丝滑；可口可乐是快乐，百事可乐是潮；宝马是操控，奔弛是舒适；OLAY是无惧年龄，SK-II是独立女性，改变命运。但很多新消费企业们基本上看不到什么差异化的定位。每个人都在说，我是主打年轻人的/Z世代的；我是打消费升级；我是更高性价比的；我是大牌平替；有句话叫“fake it until you make it”；新消费们甚至连装都懒得装了，竟然能够看到，很多新消费品牌在做抖音投放的时候，竟然在用一模一样的模版。“价格已经改好了，去买吧，委屈么？不委屈。我卖xxx的时候你们在哪，xxxxxx” “-老板，你们家xxx。-哎，你别说话？-我是想问你，-你别说话。xxx”
“可能你们都太有钱，看不上只要xxx钱的；xxxx”
“前天xxx你不买，昨天xxx你不买，今天只要xxx”这操作简直令人叹为观止。明明每个品牌应该有自己独特的表达，结果这些新消费企业的操作，让人无比怀疑它们是怎么做出如此违背商业常识的决策，基本上颠覆了所有关于品牌建设的常识，所有的行为都在跟打造品牌背道而驰。 品牌的内核一定是差异化的独特表达；千篇一律不是品牌，哪怕曝光量再大，都没有意义。很多品牌的投放，都一眼看得出来是无效的投放。
品牌的建设从来不是一件容易的事，它需要长期的，持续的，向用户传递同样的信息。一方面，因为用户的认知是一个很神奇的东西，在用户心智中留下认知也是一件非常难的事情，所以需要花费巨大的力气，长期的，持续的进行。这是为什么可口可乐，海飞丝，宝马等大家都已经不能再耳熟能详的品牌，还是需要每年花费数亿持续做广告。另一方面，优秀的品牌跟消费者传达的信息都是高度一致的，因为如果你每次讲的东西都不一样，消费者会对你的品牌内核到底是什么产生疑问。并不是什么大热，什么流行，你就去讲什么；要始终明白品牌建设不等于追求曝光，追求传播量。追赶流行和利用流行是两件事，很多人觉得只要传播效果好就够了，是错的。这也是为什么赋予同一个品牌多于一个功能定位的品牌延伸策略，在过去100多年，放眼全世界范围内来看，都几乎没有什么成功的案例，因为消费者的认知一旦形成，要改变几乎不可能。这也是为什么那些觉得，可以等成功了再去做品牌的企业，也几乎无法成功，因为消费者的认知一旦形成，要改变几乎不可能。所以品牌的建设一定是从品牌出生的DAY 1就开始的。互联网的发展给营销理论带来了很多迷思，一个最大的迷思就是，对于数字效果广告的盲目追求。对于精准用户的盲目追求，对于转化率的盲目追求，对于所谓的品效合一，品销合一的盲目追求。而这些实际上，对打造品牌能够起到的效果很低。目标用户精准很重要，品牌传播能够带来转化也很重要，但这些都并不意味着要把重点放在效果广告上。在品牌传播战略这件事情上，accurate和coverage两个要素之间应该达到一个完美的平衡。对于这些的盲目追求，很大部分来自于，那句被流传极广的 “我知道我的广告费有一半被浪费掉了，但我不知道是哪一半”，但不好意思，这句话本身就是一个极大的谬论：没有带来转化的广告投放，不等于浪费：广告投放的核心是从来都不应该是带来销售，而是为了带来品牌认知，而品牌认知的建立，带来的，是用户的自发性购买。有直接转化的广告投放带来的购买，一方面属于外力推动的购买，我们在第一部分已经讲过，外力推动的购买，其重要性远远低于消费者的自发购买；另一方面，投放带来的购买，也极可能是来自于早期带来的品牌认知，投放触发的只是最后的临门一脚，就像吃饭吃饱了，不是因为你吃的最后一口饭。同时，品牌传播的对象本来也不应该仅仅是购买者：爱马仕为什么好，是因为全球70亿人都知道它好，而不仅仅是买它的人知道。如果品牌的知名度仅限于买它的人，那原本买的人也不会买了。全球范围内，已经有很多知名的案例，说明了这一问题：全球运动品牌巨头Adidas已经有过血的教训。2019年，MarketingWeek刊登了对Adidas全球媒介总监 Simon Peel的采访，承认了Adidas在过去这些年，犯下了巨大的错误：过度投资了看起来ROI更高的数字效果广告，而忽视了品牌广告。这导致了的严重后果是：看起来更高效的广告投放，带来了品牌价值的大幅衰落。在短期利益和长期价值之间，Adidas选择了短期利益，而这最后反噬了长期价值。类似的故事，全球最知名的消费品公司宝洁，明显更早早的就意识到了：2016年，作为从2011年开始就成为全球最先拥抱数字化营销的宝洁，提出了在不减少整体数字营销投入的情况下，会缩小精准营销的效果广告投放规模；转而投入更多的品牌广告。
2012年，我们还在通过连锁超市的POS系统触达消费者为主的时候，我们有做过一个活动是：当消费者在超市结账的时候，通过识别它的购物单信息，决定是否生成一张新品优惠券发给他。在互联网还没有风靡的时候，这个活动最有趣的地方就是，消费者的可识别度极高：我可以清楚的知道消费者此刻有没有买我的品牌的产品，有没有买我的品牌的竞品的产品，有没有买我的品牌定位差不多的其他品类的产品etc，以此来决定，我是否对这个用户发券。理论上，最精准的方式是发购物车已经买了我的品牌产品的用户；最后的活动复盘数据也的确显示，所有发券的用户中，发券核销率最高的是这批用户。但我们还是决定扩大发券的对象，因为这是一个新品launch的品牌推广活动，并不是一个销售促销活动，我们的目标是触达更多的潜在目标用户，而不是达成这次销售。过分追求转化的效果广告，本质上是一种战略上偷懒的行为；坚持去做那些难而正确的事情，才会有更好的回报。换句话说，那些无法被监测的，才是真正考验企业战略能力的试金石。
如果目的是贩卖低价，那么根本不需要做品牌。因为品牌建设是一个非常长且而困难的过程，往往需要有高的毛利率做支撑的。全球范围内的最成功品牌们，无论本身产品属于高价还是低价类型的，都不曾把低价作为吸引用户的核心卖点，优秀的品牌，靠的都是品牌力和产品力。因为如果用户是因为你的低价来，就会因为你的价格不够低而走，最终只会反噬到自己。不同类型的消费品品牌本身就处于不同的价格带上，在价格带上处在不同位置的每一点，都有对应的成功的品牌；而品牌不同的价格应该是由品牌不同的市场定位决定的。品牌价格的核心策略应该是与之市场定位相符，试图做 “ 低价高品质” 是比 “高价高品质” ，“低价低品质” 更危险的策略。因为当你向用户传递所谓的 “低价高品质”的时候，你是在传递一个混乱的信号：在用户的认知中，在产品质量上，它会自动以市场上高品质的产品的标准去要求；同时在产品价格上，它也会自动跟市场上低价的产品的价格标准去比较价格。往往最后的状态就是，质量在高品质产品面前不够高，价格在低价产品面前不够低，基本很难stand out，更难形成认知。“低价高质量”往往意味着是一个中庸的选择，而市场上最不缺的就是中庸的产品。另一方面，在本就不那么喜人的毛利率的情况下，品牌的价格管理如此重要的事情对很多新消费企业来说，仿佛根本不值一提。如果我没记错的话，品牌建设中一个很重要的原则是：降价、促销是一个需要非常谨慎使用的策略。因为一旦在消费者的认知中，被打上了是一个一直在促销的品牌的标签，对品牌的伤害是极大。然而，现在很多新消费们，几乎是对促销降价吸毒般的上瘾。买一送3，买一送5，买一送10，买一送20；仿佛除了免费白送之外，根本没有任何底线。一方面宣扬消费升级，更高品质，更高颜值；另一方面，所有的卖点都形同虚设，促销成为产生购买行为的核心驱动力。如果一个品牌对于消费者的吸引力，只剩下价格，那注定将是一个彻头彻尾失败的品牌。降价促销都是所有的营销策略中，最最最简单的手段；砸钱投流量也是一个道理。从某一时刻的互联网烧钱大战开始了，中国的商业社会环境变成了一个极其畸形的状态，大家都觉得烧钱是最有效的方式，但不管用什么案例，都不能改变，烧钱是所有策略中最简单低级的一个手段。我们回看中国互联网行业最成功的企业们：QQ和微信的成功不是因为注册一个账号给你10块钱；淘宝京东的成功不是因为去买东西新人首单免费；百度更不是靠什么一边浏览一边赚钱；一个企业增长的核心驱动策略是只会运用最简单的手段，这个企业本质上就是没有任何核心竞争力的企业。从这个维度上说，左辉说的那句“做难而正确的事情”，本质上其实并不是其中一个可选项，而是唯一的选项。正确的决策太多都是难的；简单的大多都是错的。
小的时候最受欢迎的是如何解题，几大类型如何套用公式，哪怕语文这种学科，都会有什么阅读理解的几种不同题型对应的答题套路；长大之后，最受欢迎的是什么：详解电商运营七步法；抖音投放的6大步骤；私域流量的策略指南之类的实操性方法； 人本商业咨询 人本商业咨询，相信探寻商业本质的唯一路径：是始终站在用户角度思考，秉持着 “以人为本”的理念，以用户为中心，去找到真正的用户价值。我们致力于帮助和陪伴中国新经济企业成长。
3篇原创内容
关于人本商业咨询：
人本商业咨询由一群来自MBB战略咨询、全球知名设计咨询，一线投资机构，互联网大厂，全球快消巨头，4A广告公司等多元化背景的成员共同成立的新型咨询公司；我们认为传统的商业分析的方法和理论，在很多时候，是无法发现问题本质的；而探寻商业本质的唯一路径：是始终站在用户角度思考，秉持着 “以人为本”的理念，以用户为中心，去找到真正的用户价值。但也不同于这两年很兴起的设计咨询/服务咨询，我们认为“以人为本”的理念，不仅仅局限于用户体验设计/产品设计，而是决定了企业真正护城河的最高战略。我们致力于帮助和陪伴中国新经济企业成长，欢迎与我们交流。
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