迈不过3亿DAU,快手到底卡在了哪里?

10月12日，港股快手的股价是85港币，较最高点已经重挫了接近80%。

比股价的暴跌更糟糕的是，这家全球短视频第一股，怎么也不会想到，如今跟尚未上市的抖音DAU相差了整整3个亿，相当于五分之一的中国人口。

就在国庆假期前的9月29日，快手再次宣布了组织架构调整的消息，而上一次大型调整就在2020年5月，短短一年多的时间，快手不得不推倒重来。

快手的问题到底在哪？

《湾区经济评论》认为，快手与抖音，差距早已经不是表面数字，而是底层的经脉运转——持续增长能力以及背后的公司治理水平。

快手的滑铁卢，始于2020年年初。

时间拨回到2019年年底：抖音DAU4亿，快手DAU接近3亿。进入胶着战争。

快手在当时自然是希望追上抖音。

因此早在2019年下半年开始，快手定下的首个目标就是2019年年底要达到3亿DAU的目标。2019年9月就成立了一个项目，名字为K3。12月，宣布了春晚的合作。

2020年2月，通过春晚大量的用户增长活动，快手在2020年初达到了3亿DAU的目标。

2020年年初的时候，快手极速版DAU已达到1亿多，根据《晚点》报道，一位抖音人士称，快手极速版在投入产出上已经算平了账，看起来已经找到了追赶抖音的打法，这让他们不免紧张起来。

然而万万没想到的是，同样是2020年春节，抖音在没有春晚的前提下，通过一系列其他春节活动，却反而达到了4亿多DAU。

换句话说，春晚对于快手，并没有带来超预期的回报，没有春晚的抖音，达到了同样的效果。

更关键的是，2020年2月除夕之后，一场持续至今的疫情袭来。

靠春晚“一波流”增长之后，整个2020年上半年快手和极速版DAU反而均下跌数千万。

这个背后实际上是快手并没有找到正确的增长方法——可以靠春晚这样的项目打“强心针”，但效果有限，用户毫无忠诚度，并且不能持续。

找到了正确增长方法的抖音，反而在疫情里持续增长，2020年一整年，抖音完成了2亿DAU的增长。

到了2021年年初，抖音CEO张楠宣布抖音DAU超过6亿，而此时快手的DAU还在3亿左右。

至此，抖音与快手，分水岭已经形成，快手再想追上抖音已经几乎没有可能。

没有人能明白快手在2021上半年遭受的煎熬。

从财报来看，2021年Q1，快手DAU为2.95亿，MAU为5.2亿，DAU相比2020年春节期间的2.82亿DAU，只增长了0.13亿；2021年Q2，快手DAU为2.93亿，MAU为5.06亿，两个重要指标双双下滑。

2021年开始，快手由攻转守，目标已经从一年前的超越抖音，变成了：

守住基本盘。

6月23日，快手再次宣布了和央视的奥运的直播合作，但彼时抖音却没有任何动静。

据了解，合作费用超过10亿。

由于拿下了直播权，在奥运项目中，快手的玩法是用几个主号做直播以及推送奥运短视频，完全做成了一个传统媒体的新闻播报形式，放弃了短视频本身UGC个性化的属性。高额版权费用之下，和央视在平台上的账号并没有太大差别。

快手把奥运做成了一个用户增长项目，采用了较为复杂的红包玩法，试图用裂变的形式来增长。一名资深的互联网运营人员表示，奥运是一个纯内容项目，用户注意力高度集中，并不适用于复杂的玩法，甚至不适用于以用户增长为目的，而快手的此次红包玩法和奥运显得尤为脱节。

财报显示，二季度销售及营销开支达112.7亿，同比去年同期56.1亿，翻了一番，如果和央视的奥运版权费用计入第二季度，也是一大笔开支，但是回报相信很难让快手团队满意。

一名参与了快手奥运项目的运营人员透露，整个奥运项目都是产品为主导，忽视了内容属性，也没有做好运营。

遥遥领先的抖音，则在接下来的一年里显得越来越松弛。

2021年1月，则是抖音开启了和春晚的合作。而这个合作权原本属于拼多多，但是因为女员工逝世引发的舆论危机，拼多多放弃了合作权，也放弃了缴纳给央视的合作费用。站在2021年10月这个时间点回过头来看，许多公司在2021年都开始走入了暂时甚至是永恒的低潮期。

然而抖音和春晚合作做成了用户增长项目，玩法复杂，在获取用户方面效果平平。一名抖音员工表示，由于1月才突然宣布合作权，公司开始为春晚项目做突击做准备，从用户增长的角度来看，玩法设计并不算巧妙，甚至比不上快手在春节项目上的设计。

因为遥遥领先，所以抖音在心态上更为平和，对春晚项目也并没有很大的增长期待。张一鸣在除夕当晚露面，对项目组鼓劲加油，表达了“重在参与”。

抖音应该从来都没有想过，赢快手，会如此轻松。

快手为何始终无法打穿3亿DAU的天花板？

《湾区经济评论》认为的症结在于：

持续增长能力，以及更深层次的公司管理能力上。

而这是一个重要的门槛，一个创业公司发展成为一个中型公司的过程中，完成了一定的增长，高薪招聘了人才后，公司治理水平是否能够把这些人才的能力激发出来，从而让这些人为产品持续增长提供动力。

一名从抖音跳槽去快手的员工透露，字节内部已经是一个合作非常有序的大公司，相比之下，快手管理还处在初创公司的阶段，内部合作接口等等方面都显得比抖音更为混乱。

就在9月28日，快手再一次宣布了十年来最大规模组织架构调整，重组主站产运线和电商、商业化、国际化、游戏四大事业部。

重组后的四大事业部，由创始人程一笑和宿华分别负责：王剑伟担任主站产运线负责人，笑古担任电商事业部负责人，连同游戏事业部负责人徐杰三人向程一笑汇报，而马宏斌为商业化事业部负责人，与国际化事业部负责人仇广宇一起向宿华汇报。

至此，快手确立了事业部制。

在此之前，快手像大多数中型公司一样，更多按职能部门来划分，像大多数互联网公司一样，有产品、技术、增长以及诸多服务性的职能部门。

而7月2日，快手也宣布了一次组织架构调整：增长部被取消和拆分，这个部门原本由高级副总裁严强负责的，这也为此次严强离职埋下伏笔。

值得注意的是拆分后。增长部门团队的归属，增长部原本设有四个中心：增长渠道中心、增长创新中心、增长策略中心和增长产品中心；调整之后，原增长渠道中心的团队保留，而增长创新中心原来的两块业务拆分为裂变增长和区域增长，区域增长仍由原负责人负责，裂变增长团队以及增长策略中心、增长产品中心被划到产品部。

最大的变化是，增长最重要的几个团队划归了产品部门，产品部门掌握的权力越来越大。

而时间再往回拨，2020年5月25日，快手也做了一次组织架构调整：

一，原运营负责人马宏彬将与原商业化负责人严强调换岗位；

二，原产品负责人之一徐欣，将调任负责用户体验中心；

三，原产品负责人之一王剑伟，将收拢产品和直播业务汇报线，成为产品最高负责人。

在此次架构调整中，产品也收拢了直播业务条线。

也就是说，从2020年5月到2021年7月两次调整中，快手把一些重要的功能都汇聚在产品条线上。

这样的权力划分是否足够好？

对于此次奥运项目，外界的评价是产品思维主导了一切，过于注重玩法，“炫技”，脱离了平台本身的UGC属性——除了领几个红包，用户很难作为创作者参与到项目中去。也看不到对奥运内容的精准运营，同时，除了快手主号增长了粉丝，运动员粉丝数比起抖音来相差很远。

一名运营行业人士指出，相信快手在此次项目中获取的新增用户数非常有限。

也就是说运营力量，增长力量在奥运项目中都发生了缺失。

增长部门已经是一线互联网公司最重要的部门之一。有增长人士向《湾区》指出，快手在过去一两年里增长停滞，就是因为增长部门失灵。虽然有一个用户增长部门存在，但真正最先进的增长方法极少能够看到，更多还在使用裂变这种较为传统的增长方式上。增长部门职能较窄，团队力量也并没有得到聚拢。

增长部门在快手被拆分，更深层次的原因，实际上是中台制度在这家公司的失灵。

中台失灵背后是：

目标对不齐、力量聚不拢以及信息不通畅，也就是管理水平跟不上。

增长、运营等中台在互联网公司出现的原因就是为了避免重复造轮子。

增长中台如果运行顺畅，在公司内部存在是有优势的，包括能够打通全公司产品的数据，对用户有更清晰的画像，帮助产品更好地获取新用户，留存用户等。2015年，现任阿里CEO张勇在公司推出“大中台、小前台”战略。

如果在中台不够敏捷的时候，就回到事业部制——即使重复造一些轮子，也要保证增长和发展的效率。到了2020年，张勇又在内部主推拆中台，张勇在阿里内网发布文章表示，他对目前阿里的中台并不满意，他直言道，现在阿里的业务发展太慢，要把中台变薄，变得敏捷和快速。阿里的大公司病是显而易见的，但阿里至少已经是大公司。

作为中型公司的快手，已经像大公司那样，出现了沟通不顺畅，能力不能发挥的问题，选择事业部，保证增长。