正在热映的《长津湖》，带领我们重回71年前那段波澜壮阔的历史诗篇。

当时，新中国刚刚成立，百废待兴，美国为了扶持李承晚集团，悍然将战火烧到了鸭绿江边。

为了保家卫国，国家领导人做出了“抗美援朝”的重大决策，数十万志愿军战士跨过鸭绿江，在艰苦卓绝的朝鲜战场浴血战斗，谱写了一首首可歌可泣的英雄赞歌。

冰雪埋忠骨，寒光照铁衣。

电影《长津湖》讲述的正是志愿军战士入朝作战的这段历史。在冰天雪地的长津湖战场，装备薄弱，缺衣少粮的志愿军力抗战备极其精良的以美国为主导的“联合国军”，以“钢少气多”力克“钢多气少” 。

为什么我们能够打赢？其背后是我们有着更加先进的组织力量。什么是优秀的组织？从电影《长津湖》中，你可以找到答案。

在刚刚经历了抗日战争、解放战争后，新中国满目疮痍，亟待建设。为什么我们还要出兵朝鲜和强大的美军作战呢？

电影对此描述不多，但从几个片段中我们可以看出这场战争的意义。

在电影开头，伍千里回家省亲，江南水乡，一片静谧安定。而后战火蔓延，大军压境，国家领导人决定抗美援朝，“打得一拳开，免得百拳来。”

出征之际，新兵伍万里觉得受了委屈，闹别扭，不想干了，想要回去。在他拉开车厢的那一刹那，看见了长城。夕阳余晖之下，长城壮阔，河山锦绣。也是在这一刻，所有人都明白的“家国”的意义。

还有一幕是宋时轮在面对全军将士进行总动员的时候说：“共产党，毛主席给大家分了土地，有人要抢回去，这个不能答应。”抗美援朝，是国家层面的战略考量，而保护家里的田地，则和每个人息息相关。

所以，为什么要打这场仗？因为要保家卫国。要保家，先卫国。没有国，就没有家。

这正是一个优秀的组织所应该具备的特征。一个优秀的组织，一定是会把组织使命和个人目标统一起来。

为什么很多人觉得做组织建设很难？其中一个很重要原因就是组织系统存在着个人梦想与组织使命的断裂。

老板想要的，不一定就是员工想要的。事实上，没有员工愿意为公司而工作，他们只愿意为自己而工作。

每一个员工都是组织系统的有机组成部分，如果目标不一致，只会是一盘散沙。只有把组织的使命和员工的梦想结合起来，组织与所有员工之间都形成合力，才能降低内耗，以最高的效率实现组织目标。

在电影里，哥哥伍千里对伍万里说：“老大（伍百里）说了，我们俩把该打的仗都打了，不让你打”。指导员梅生也说过一句类似的话：“我们这一代把仗打完，下一代就不用打仗了”。

正是带着这个厚重而又质朴的愿望，无数的志愿军战士从天南地北聚集到一起，出征异国在冰天雪地里与敌人鏖战不休。

在组织中，一个伟大的愿景往往是凝聚和感召他人的关键。什么是愿景？愿景是大家共同看见的远方，是一个公司追求的目标，或者说是梦想。

愿景回答的是“未来我们要到哪里去”这个问题，描绘的是未来理想状态的“组织蓝图”。愿景的实现，就是美梦成真的过程。

愿景往往是宏大而感性的，因此具有凝聚人心的力量，能够不断地激励着大家拼搏奋斗，使整个组织团结向上。

同时，愿景并非一成不变的，随着社会不断发展，市场需求不断变化，企业的愿景也会相应地发生变化。

比如华为过去的愿景是“丰富人们的沟通和生活”，后来，华为的愿景又进行了升级，变成“致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。

更大的愿景牵引着更大的平台，凝聚着更多的人才，也指向着更大的成功。

长津湖之战，交战双方的力量对比是极其悬殊的。

电影中，美军在感恩节有热腾腾的火鸡可以吃，而战士们一天只能吃一个冻得硬的像石头的土豆；装备的对比，更是让人绝望：美军在天上有飞机，地上有坦克，穿着防寒衣物，羊毛衣裤，而志愿军为了不让敌人发现行踪，只能昼伏夜行，在零下40℃的极寒中待命。

力量对比如此悬殊，我们的志愿军战士凭什么和敌人对抗，还打赢了？

凭的是两个字：信仰。

当然，美军也有信仰，世界上任何一支部队都有信仰，但志愿军的信仰是人民，是为人民服务的拳拳之心。

他们深切地知道，只有自己面对了这场战争，自己身后的父母、子女，自己身后的亿万人民才不会面对。

一个伟大的组织一般都有着崇高的信仰，而伟大的业绩往往也是由那些有信仰的组织成员所创造出来的。

什么是信仰？信仰是一种激发人向上，让人相信的力量，因为相信，所以更有力量。

马云说：“做企业和做人一样，一定要有信仰”，纵观那些能够在时代的风云变幻中基业长青的企业，其组织无不具有着坚定的信仰。

华为为什么能够从一个不知名的小公司成为如今享誉世界的科技巨头？为什么能够在美国的围追堵截中攻坚克难，不断勇攀高峰呢？就在于华为创始人任正非和近20万的华为员工能够坚守信仰，忠于信仰。“华为”，亦即“中华有为”，不管是高峰还是低谷，华为始终心系中华，做时代的先行者。

一个有着信仰的组织，他们往往会有一套明确的行为准则、文化和价值观，同时会把这些内容潜移默化地内化于员工心中，成为所有员工行动的指南，奋斗的方向，因此常常具有着无坚不摧的精神力量。

员工有信仰，组织有力量，企业就有希望。

电影有一明一暗两条线，明线是穿插七连在入朝作战发生的一系列事情，而暗线则是伍万里从一个一个顽劣少年成长为一名真正的战斗英雄的故事。

在伍万里的成长历程中，有两个人对他影响巨大，一个人是他的哥哥伍千里，一个人是“打不死的英雄”谈子为。

伍千里告诉他什么是成长，“一个蛋从外面被敲开，注定被吃掉。你要是能从里面自己啄开，没准是只鹰”。

而谈子为则告诉他什么是真正的英雄，不是在战场上杀了20个人就是英雄，不是战场上打不死就是英雄，那些扛着炸药包牺牲的，那些被冻死在长津湖里的，那些为了国家和民族舍死忘生的人都是英雄。

正是这些人的熏陶和培养下，在战争中历练下，伍万里飞速成长，最终成为了一名合格的志愿军战士。

一个组织中最不可或缺的就是一流的组织能力。什么叫组织能力呢？是指我们一群人的能力。一家公司的能力本质上取决于这一群人的综合能力。

组织能力要强大，首先取决于每一个管理者的领导能力，领导力要优先于组织能力。

你个人没有管理能力，组织不可能有能力，组织没有能力业务也做不上去，你的梦想只能是是画大饼，永远也不会实现。

但同时，你也要注意对个体能力的培养和提升，培养后浪，让平凡人做非凡事。因为组织就是由个体所组成的。

未来的时代不再是一个草莽的时代，而是精英化的时代。每个公司要想赢或者每家企业想要做的比同行要好，你的整个组织就必须是一个精英组织。前浪是精英，后浪也是精英，彼此交织融合一起翻涌，组织才有未来。

一个英雄的团队是怎样诞生的？

电影《长津湖》给出了最好的注解，它是在战火中不断历练，在逆境中不断克服，它是通过一场场的硬仗打出来的。

电影中有个镜头，连长伍千里有一个笔记本上面密密麻麻写着人名和出生日期，绝大多数名字上画了一个红圈。

后来，我们知道了，这些名字画了红圈的人，都是已经牺牲了的人。看到这一幕时，相信每个人内心都无比震撼。那厚厚的一本册子，那密密麻麻画了红圈的名字，其背后是多少次残酷、惨烈的战斗啊。

不经历血与火的考验，如何成长为最英勇的战士？

一个优秀的组织是如何产生的？一定靠的是不断地自我进化、发展，靠的是在逆境中的千锤百炼。

因为人都是有弱点的，组织在发展中也会出现诸如迂腐、僵化、低效，不敢拥抱变化等问题，而逆境则会倒逼组织做出改变，去脱胎换骨。

逆境会让组织看出谁是你的同路人，会让你认清自己的核心优势和致命弱点。更重要的是，在这样的逆境中，你唯有不断升级自己的竞争优势，提升组织的能力，才能更敏捷地应对外部的挑战。

丘吉尔说过这样一句话：“人们塑造组织，而组织成型后就换为组织塑造了我们。”

没有优秀的人才，就不会有优秀的组织；没有优秀的组织，就不会有优秀的企业。

什么是优秀的组织？它一定是有着伟大的使命和愿景，有自己的信仰，它是以人为核心，以人的成长和发展为根本，它经得起磨难，能够在逆境中不断进化和发展。

技术的变化，正在塑造一种新势力。社交媒体平台就其中的一个缩影。数据显示，截止2020年末，全球有77亿人口，其中35亿已经接入互联网，27亿是社交网络用户。社交媒体的开放性，带来了不同以往的变化：人们可以通过图文、短视频或直播来自由展现生活、宣传理念；还有机会参与一些集思广益的活动。

比如，某位工程师想找到一种突破性的医疗设备，可以在国际空间站上使用，结果居然真就在YouTube上找到了。这些科学家不再认为“实验室就是我的整个世界”，并开始思考“整个世界都是我的实验室”。显然，在技术变革中，人们可以用热情和影响力来打破边界，以创建更加美好的世界。

新势力的产生，必然会与旧势力产生冲突。相较而言，旧势力是封闭的，自上而下的，就像一种流通的货币，由少数人控制，拥有权力的一方权倾四野。而新势力是自下而上的、开放的、彼此参与的，它更像一股水流或电流，由许多人合力打造。当我们的世界成为新旧势力攻守的战场时，领导者如何适应这个新的世界？又如何发挥领导力来赢得持续引爆的新势力？

美国国家航空航天局（NASA）约翰逊航天中心是一个传奇，以屡挑重担、战胜挑战而闻名于世。当阿波罗号的宇航员在无线电里说“休斯敦，我们遇到了问题”时，他们呼叫的就是约翰逊航天中心。然而到2010年，盛名之下的NASA仍然难逃国会削减预算的危险。表面上是削减预算，骨子里是NASA的功用性受到质疑。同时NASA还因为缺乏想象力而受到指摘。约翰逊航天中心的首席科学家对他的部下说：“总部告诉我们，我们不够创新，我们需要证明他们错了。”

于是他们开始尝试所谓的“开放式创新”，其理念是发动群众来帮助解决问题。与少数专家独享工具、数据和机器的旧势力方式不同，开放式创新的目标是邀请所有人参与。NASA努力开放的故事来自纽约大学教授希拉·利夫施茨–阿萨夫的研究报告。她花了三年时间，深入NASA内部，以一个旁观者的身份经历了这段剧烈而又紧张的变革期。

▲约翰逊航天中心

约翰逊航天中心的创新工作由其子机构——太空生命科学局（SLSD）负责，领导者是杰弗里·戴维斯，他是一位医生，同时也是一名航空军医。该局挑选了14项战略研发挑战，把它们放到开放式创新平台上，供全球参与。共有来自80个国家的3000人响应，其中既有久负盛名的专家，也有只在周末才能小试身手的无名业余爱好者。

不试不知道，一试吓一跳。传统研发的周期一般为三到五年，但群众只用三到六个月的时间就把问题搞定了。而且群众不仅在更短的时间内拿出了解决方案，成本还更低，方案的质量也显著高于预期。

事实证明，开放式创新前途光明，大有可为。而佐证这一结论最具代表性的例子，是一个从其他方案中脱颖而出的解决方案。它解决了太阳物理学中的一个棘手问题：如何有效预测太阳风暴。

发生了什么事？为什么一个很有前途的机会引发如此强烈的情绪反弹和意见分裂？在未来的几个月里，戴维斯和他的团队虽然碰壁碰得鼻青脸肿，但仍然坚定不移地推进他们的创新工作。而他们也渐渐发现，整个组织慢慢形成了两个壁垒分明的阵营。

一拨人认为这一切都是浪费时间，而且干扰和威胁到了他们的正常工作；另一拨人则看到了机会。他们创造了新的流程和方法，以求充分发挥群众的力量。他们发明了一些工具，开放了实验室，允许知识流入和流出。

如果这是一个普通的传统机构，那么你可能会认为这种分歧与害怕新技术的人有关，但事实显然并非如此。毕竟，这些人都是实打实的火箭科学家。另外，分歧也无关年龄、无关经验，更无关声誉。两个阵营的人看起来非常相似。

这种巨大分歧的背后，是两种截然不同的思维方式。

前一拨人的价值观是我们所说的旧势力式的。他们来自一个“我们”和“他们”泾渭分明的世界，只有那些穿着实验室大褂，拥有各种文凭和证书的人才有资格获得资源，破解宇宙的奥秘。这批人对专业知识的价值笃信不疑。他们自己的身份认同源于一种对个人天赋顶礼膜拜的传统。从澡堂子里跑出来的阿基米德，脑袋被苹果砸到的牛顿，那才是科学家。他们的本能是囤积与他们工作有关的信息，而不是将其曝光给一帮没有资质和资格的群众，因为后者可能根本不遵守既定的科学探究和辩论规则。

后一拨人则秉持新势力价值观。他们对合作更加开放，相信群众的智慧有可能是无穷的，并希望开放自己的世界让其他人加入进来。他们认为，如果能够找到合适的方法，把工作分解成能够让全世界任何人都可以搭把手的小任务，他们的团队将会变得更加强大。对于这批人来说，甚至他们摆龙门阵时的那些谈资笑料都跟以前不一样了。

一个颇为流行的故事说，某位工程师想找到一种突破性的医疗设备，可以在国际空间站上使用，结果居然真就在YouTube上找到了。这些科学家不再认为“实验室就是我的整个世界”，并开始思考“整个世界都是我的实验室”。这从中便可以看到新旧势力两种价值观的不同。

▲新旧势力价值观对比图

两种不同的思维方式指导之下必然会产生冲突，比如程序化、流程化的正式治理与“先把事儿做成”的网络化、自由化的非正式治的冲突；“零和游戏”竞争和“开放共享群”协作冲突；保密与彻底透明的冲突；专家与创客的冲突；长期归属与短暂归属的冲突等等。

这一切，万万不可以常理俗规度之，不能用“新势力=好”或“旧势力=坏”的公式一概而论。最好是把它们看作一个整体渐变的光谱范围，然后想想自己的信仰和所属组织的信仰可能会在哪个位置。下面，让我们来逐一分析每一组相互对应的价值观。

虽然，建立在新势力模式基础上的企业和组织并不一定会接受我们所诠释的新势力价值观。事实上，我们看到新旧势力模式和价值观会有很多不同的组合，反映出截然不同的生存和成功策略。使用新势力罗盘，可以更加清楚地认识我们这个时代许多成功的（以及一些身处困境中的）组织。

▲新势力罗盘

横轴跟踪组织的价值观：展现的是新势力还是旧势力的价值观；纵轴考察它的模式：是一种新势力模式，其设计和结构可以鼓励大众参与和同伴协调，还是一种只要求我们服从或消费的旧势力模式。

比如，爱彼迎的新势力模式效率之高令人惊叹，房东遍布6.5万个城市，挂牌的房源超过300万套。它也倾向于新势力价值观，坚决捍卫房东的个性风格，鼓励社区的合作和自我组织，并将促进透明度和信任作为社区的核心规范。随着爱彼迎持续增长并面临监管挑战和投资者的压力，一个关键问题是，它会继续坚持这些价值观，还是会倒向旧势力的怀抱。因此，这个象限也有它的战略风险。

在“群众”象限之下是“啦啦队长”。它们都是奉行旧势力模式却接受新势力价值观的组织。以巴塔哥尼亚为例，它的模式具有典型的旧势力特点：两耳不闻窗外事，一心只做夹克衫。但同时，公司又通过其他方式与消费者建立了高度协作的关系，争取他们来支持应对气候变化之类的事业，甚至攻击消费主义本身。它表现出对透明度的坚定承诺，开放有关其供应链的信息，对于制衣工人的薪资和纺织品生产对环境的影响等许多大公司希望保密的话题，也敢于披露。

最熟悉，同时也是最普遍的象限就是“顽固堡垒”，里面全都是秉持旧势力价值观，奉行旧势力模式的组织。一个不那么明显的“顽固堡垒”是苹果——全世界价值最高的公司之一。显然，苹果是一家技术炉火纯青的科技公司，但这并不意味着它一定是一家新势力公司。

实际上，苹果奉行的是旧势力模式，通常默认的是旧势力价值观。它为狂热的消费者群体提供特别抢手的产品，而且永远摆出一副“我们最懂”的模样。在已被奉为神明的乔纳森·伊夫领导下，在加州库比蒂诺苹果总部工作的产品设计师们整天琢磨的就是，抢在我们想要什么东西之前找出我们想要的东西，然后将他们的创作呈现给我们。我们唯一要做的就是消费。

在文化上，苹果是一个强调保密，难打交道的协作者，并以此著称。它的持续发展是一个重要的标志，说明旧势力模式仍然可以取得巨大的成功。但是大多数组织都会发现自己很难拥有苹果那样的魔力。

然后是左上角的“新瓶旧酒”象限，在这个象限里，我们看到组织拥有新势力模式，但似乎奉行的又是旧势力价值观。“新瓶旧酒”式的组织正在面临越来越大的压力，因为群众的眼睛是雪亮的，竞争对手也不傻，它们都开始强调这些组织传递的乌托邦理想和它们行使权力的方式并不一致。但是，从很多方面来看，“新瓶旧酒”式的组织也在蓬勃发展。

人们在一个新旧势力的各路势力相互碰撞、相互倾轧的世界中如何发挥领导力。我们将看到，新势力工具会通过哪些途径出人意料地加强和巩固领导者业已根深蒂固的旧势力价值观。我们也将看到，有哪些新的领导力形式正在兴起，渴望将新势力工具和新势力价值观结合在一起，以便对权力进行更有意义的重新分配。

▲新势力罗盘

它将新势力领导模式与对新势力价值观的承诺和表达结合在一起。群众型领导想要做的不仅仅是驾驭和发挥群众的力量，而是让群众变得更有力、更强大。

该领导模式支持新势力价值观，如协作、透明度和参与，但以旧势力方式进行领导。他要么不能，要么不想真正分配权力。

这类领导模式将旧势力价值观与旧势力领导模式结合起来，是传统的以等级和权威为基础的领导模式，我们大多数人在成长过程中都领教过。这种模式在军事、商业和教育等领域很普遍。

能够对群众进行系统或策略性的安排，也能巧妙地使用新势力工具和战术。但他这样做是为了维护旧势力价值观，并为自己集中权力。今天的领导者必须要在一个不仅包括机构和体制，还包括大量群众的世界中取得成功。正如我们所见，在群众领袖这个象限里表现突出是一项复杂的任务。它需要一套特殊本领。那么到底需要什么呢？

我们可以总结出在新势力世界培养领导力所需具备的独特技能：

2017年度爱德曼信任度晴雨表显示，只有37%的人认为首席执行官是可信的。并且对于所有接受调查跟踪的四大类型机构——企业、政府、非政府组织和媒体能否去做正确的事情的信任度都在下降，这是爱德曼开始对信任度进行测评以来首次发现的新趋势。

包括新势力崛起在内的一系列原因，让整整一代领导者突然落伍于时代，他们所依赖的，本来在很多场合都已得心应手，行之有效数十载的行为和观念，现在突然觉得过时了。

这不是来一次简单的情感大转弯就能解决的问题。传统智慧鼓励我们的宇宙主宰们化身为共情大师，时刻保持谦卑和真诚的双重美德。但现在这么做已经远远不够了。实际上，这种做法还会分散领导者的注意力，使领导者更加难以将焦点从美德转移到社区上。

不过，有三位领导者对这项本领的掌握还是不错的，请看下面的故事。

当蒲艾真赢得麦克阿瑟“天才”奖时，她的反应令人刮目相看：“没有我的同事，我不可能做到这一点。这个奖（NDWA）也是颁给他们的。”

蒲艾真对麦克阿瑟基金会奖金的使用发出了一个强烈的信号：“此事关乎我们大家。”蒲艾真通过以一位先驱女性命名一个奖项来展现这位女性对所服务社区未来的信念，她也将自己获得的奖项看作是对这场社会运动的肯定。

▲蒲艾真（美籍台裔），2014年麦克阿瑟“天才”奖获得者，曾入选《财富》世界50位最伟大领袖和时代100位全球最具影响力人物。

这一刻真实地反映了蒲艾真的性格。你一见到她，就知道她绝对是这项工作再合适不过的理想人选。这种姿态也有其策略上的必要性。作为一个领导者，蒲艾真能否发挥作用取决于她能否在个人扬名立万与号召群众之间取得适当的平衡，而她的群众又主要由移民和黑人女性组成——整个社会最弱势的一群边缘人。

正如她所说，她的工作是运用她的权力“为更多的人创造权力”。以她所处的情况而言，这是一项特殊的挑战，因为权力的严重失衡是她的支持者每天都会经历的事情：“他们对不平等有真真切切的体会，因为他们生活在贫困之中，而他们出入工作的地方又有着最极端的炫富形式。”家政工人不仅要在内心默默承受薪水和贫富差距的煎熬，有时还会经历更加可怕的遭遇——冷遇、虐待和恐吓。

蒲艾真的独特地位要求她必须对身份地位和信号隐含意义之类的问题有着超乎寻常的清醒意识，要通过这种方式表明她对自己培养的群众是在真心实意付出。为了有效地领导她的群众，她必须不断证明自己可以融入其中。

贝丝·康斯托克会不时向她的某位同事介绍一款带有互动功能的智能鸡蛋托盘。这种新颖的设备使用Wi-Fi将冰箱中的鸡蛋与你联网，这样你就再也不会在超市里想买鸡蛋的时候却不知道自己家里还剩下多少鸡蛋、保质期还有多久。这是那种科技迷们感到非常开心，但大多数人都觉得有点荒唐的产品。这款产品最终的结局自然是壮烈牺牲。

把剩下的智能鸡蛋托盘分发出去，给了身为通用电气董事局副主席的康斯托克一个可以好好聊聊通用创新文化的机会。

智能鸡蛋托盘是通用电气与Quirky合作的产物。作为一家特别高调的新势力初创公司，Quirky让群众发明自己的产品成为现实。康斯托克本人很看重与Quirky的关系，她一直与这家公司绑在一起，直到它犯错跌倒并最终申请破产。她试图传递的信号很清楚：“我在这件事上失败了，但我还在这里。”在通用电气，吸引群众参与，然后轰轰烈烈走向失败，得到的可不只是一句“很好，不错”，公司其实是期望你这么做，甚至欢迎你这么做。

康斯托克的领导风格完全不同。如果可以换一个通用电气的绰号，我们可以称她为“电子贝丝”。这个绰号的含义，不是说她如何厉害，能把所有东西都炸上天，而是形容她深谙用人之道，能把人们捆绑联合在一起。康斯托克成功带领通用电气进入数字时代，这一功劳不但使她晋升高管行列，也让她成为世界上最具影响力的100位女性之一。

Lady Gaga的粉丝群拥抱了一种不同的身份：小怪物。这个名字早就在她与粉丝互动中出现了，但在她看过关于脸书成长经历的电影《社交网络》之后，她开始创建自己的社交网络，让自己更接近粉丝，让她的粉丝彼此更接近。

对于Gaga来说，这是一项至关重要的任务：她的许多粉丝都是正在面对残酷的体型期待和性别歧视的女孩子，而性少数群体的青年人正在努力解决身份认同和差异问题。

LittleMonsters.com的精神注入Gaga与粉丝的整个关系。她的音乐本身也在清楚地传达着这些主题。她通过巨大的社交媒体流与“怪物们”对话，经常通过社交平台分享粉丝们的艺术和创意。她是粉丝创造力的呵护者和捍卫者，形容自己是“怪物之母”，比“超级巨星”这样的头衔多了一丝女族长的味道。

通过这些故事展示的三种新势力领导技能中，最难以掌握的也许是塑造超出个人直接控制范围之外的价值观和行为。对于Gaga来说，这意味着善良、多元和宽容。对康斯托克来说，这意味着提倡新的实验文化。而对蒲艾真来说，则意味着培养骄傲、尊严以及面对不平等要奋起反抗绝不认命的意愿。

从许多方面来说，工作难度最大的是群众领袖型领导。他们的主张比“我一个人就能搞定它”更复杂。他们要求人们做得更多，承担更大的责任，更自由地开展协作。即使这是我们人人都希望生活的那种世界，我们最终能不能得到它也还是一个巨大的未知数。

今天政商两界，尤其欧美充满了啦啦队长型领导。他们拥抱新势力价值观，但在实践新势力模式方面还有很多工作要做。这个象限的有些人正在竭尽所能，尝试解决问题，逐渐进入群众领袖象限。至于顽固堡垒型领导，是这种自上而下的领导可以采取多种形式，既有毫无掩饰的独裁者，也有更常见的传统商业和政治人物。

新瓶旧酒型领导是很有实力的，因为他们精通新的参与方式。他们可以如此有效地参与、取悦、激发和误导群众，以至于群众可能因为太忙或太过分心而根本没有注意到自己实际上并没有变得更强大。

未来，我们将会看到新瓶旧酒型领导和群众领袖型领导之间的领导力竞赛。在最好的情况下，两者都可以非常高效地发出精准信号，进行精细构建，完成精心塑造。但是这两种领导模式往往在权力分配方面产生截然不同的结果。