20个要素、6个维度,全面解读胜任力模型

一看到人岗匹配的问题，就不由自主的想到两个词，胜任力模型与任职资格。但我知道很多小伙伴确实是不明白这两者之间的关系也不明白如何运用。

今天就来和你们聊一聊胜任力模型的简单概要。

很多书本甚至百度词条都告诉大家，“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。

然而胜任力这个单词(Competency) 来自拉丁语。关于胜任力的概念，甚至可以追溯到古罗马时代，当时人们就通过构建胜任剖面图来说明什么样的罗马战士才是一名好战士。到了20世纪，Taylor对“科学管理”的研究，引领了“管理胜任力运动”（Management Competencies Movement），这被称为最早运用工作分析方法研究胜任力的专家学者。

20世纪60年代后期，美国国务院在选拔外交官的过程中感到仅仅以智力因素为基础选拔有些太简单了，而且判断太难。很多看起来智力不错的人才在实际工作中的表现非常让人失望，在这样的情况下，美国国务院邀请麦克利兰教授想一想”究竟如何更准确的判断某个人是否合适外交官职位“。就是在这个项目过程中，麦克利兰教授奠定了胜任力研究的关键理论与技术，提出必须“测量胜任特征而非智力”。

一直到1973年，发表了著名的关于此项研究的文章给了一个关于胜任力的初步定义：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。然而在1994年，麦克利兰本人又给出一个更先进的胜任力描述：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。

起源了解完毕，现在就是找经典的时间，在众多专家学者关于胜任力描述中，最有代表性的、影响最大的是美国心理学家斯班瑟提出的定义：胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”

看起来依然不太好理解，用更通俗的话说就是：

张三与李四两个人一起做一个工作，究竟是什么原因让张三比李四做的更好，更出色，更优秀，绩效更好呢？这个原因就是所谓的”胜任力模型”，也就是把某个岗位上无数个更优秀、绩效更好的张三们的知识、技能、自我认知、特质、动机等给描述出来，画出来就是胜任力模型。

胜任力模型的类型分为三种：全员核心胜任力、通用胜任力、专业胜任力

全员胜任力：基于企业核心价值观及发展战略以及企业最基本的文化理念，企业全员的核心胜任力，例如：成功学大师陈安之老师的公司，动机---成就欲望就是全员胜任力之一。几乎人人都有着非常强烈的动机，强烈的成就欲望。

通用胜任力：不同的岗位序列、不同部门岗位都必须要有的专业、技巧、能力等公共特征，就是通用胜任力。

专业胜任力：基于企业战略目标，在不同的角色不同岗位序列，不同岗位下必须具备的特征的专业胜任力，例如某大型国企政府公关岗位有一个专业胜任力为政治敏感力。其他岗位是不需要的，或者其他组织的岗位也不需要。

胜任力模型的阐述会有很多不同的图形表示，例如下图的洋葱模型。

除此以外还有大家熟悉的冰山模型，但如果你就是一个普通的中小企业HR，没必要研究的非常深入，只需要了解胜任力模型六个维度，即具体衡量及搭建胜任力模型的维度。

1、技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况

2、知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。

3、社会角色：指一个人留给大家的形象。

4、自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。

5、品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。

6、动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。

当然，也会有一个更全面的6大类，20个要素的胜任力素质模型理论是HR可以了解的。胜任力素质词典中，心理学家们把人的岗位胜任素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。所以，大家会看到好多分级别的素质模型图表。

这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了任职者的完整的素质模型。

1、成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质、次序和精确度的重视、信息采集、收集意识和能力。

2、帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。

3、冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力。

4、管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性。

5、认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识。

6、个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺。

在此，继续敲个黑板，胜任力模型从这六个维度分析的是成功者的素质，因此胜任力模型建立的程度也是因企业的目的、规模、资源等条件不同而有所区别。

胜任力模型会出现在什么情况下被讨论呢？一般是这几种情况：

一、在招聘过程中，用人部门总在不停的调整岗位要求，自己也不知道自己到底要什么样的人。

二、在企业中，人岗不匹配的情况非常严重，导致效能过低或人员冗余。

三、人才盘点后发现高潜力、低绩效的人数占比过多。

这些问题出现的时候，就是大家要考虑是否在企业中进行胜任力模型的搭建。各类书籍以及各大咨询机构在进行胜任力搭建的时候，通常会用这几个步骤进行：

第一步：确定职位及其绩效标准:销售量、利润、管理风格、客户满意度等

第二步：确定效标样本：一般样本、优秀样本

第三步：获取样本数据：BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组

第四步：数据处理分析：访谈结果编码、调查问卷分析

第五步：建立模型：确定competency项目、确定等级、描述等级

第六步：验证模型：BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组

然而，中小企业HR要想按这个步骤及流程进行不太可能，如果企业不大，也不太可能花费数百万请外部咨询机构搭建一套胜任力素质模型，但是HR自己还是要懂得如何在企业中自己进行简化的胜任力模型搭建。

怎么做呢？我的建议如下：

1

组建内部小组，召集内部专家团队

通常包括HR、对岗位非常熟悉且是公司里绩效与潜力都比较高的员工（非岗位越高越好，可能高管也说不清楚某种技术岗位需要什么样的素质模型）、部分高管等

2

不要纠结，抓紧时间做工作分析

无数次强调工作分析工作是任何一件人力资源重大事件的首要前提，如果工作分析都没有做，企业与HR是根本不可能通过任何方式搭建简单的素质模型，即使从网上下一套配套表格都可能不懂得如何匹配。

3

建立绩优标准

这一步就是确定企业中到底哪一群人是能够被称得上是“优秀的人、干的更好的人”， 如何评判他们是优秀的。确定岗位的绩优标准通常包括：全员中的通用素质极好的评判标准最好、对岗位进行绩效考核指标拆解时岗位的重点核心指标极好的。例如：销售经理的考核指标强调销售额、回款率，而这家公司全员核心是希望更勤奋更创新。确定绩优标准的目的是用该标准确定谁是需要访谈的对象。确定绩优者与绩效一般者的目的是寻找合适的访谈对象，可以根据绩效考核结果确定，也可以根据上级主管提名确定。

在外部机构进行企业内的胜任力模型搭建时，甄选过程中通常都会坚持“双盲理论”，即访谈者不知道在确定的访谈对象中谁是绩优者，谁是绩效一般者。

4

行为事件BEI访谈

这个环节是非常重要的，有几个关键点：

1）确定校标和校标群组。（评价标准）

校标可以是客观的绩效标准如销售额或利润、客户满意度等，也可以通过上级评定、360度评价方法来确定。当然，一定要记住，需要依据一定的标准区分业绩更好的与普通业绩的员工，例如：在团队里排名前5的就是业绩最优的员工，排名低于15%以后的为业绩一般的员工。为什么要不同的员工都要有，其实就是要把不同标准的员工拉一起对比分析才能分析出更好的人，就好像你单独看一个男生是蛮帅的，但是你把一堆追求你的人拉一起分析，就能更快速的分辨出哪个更合适做你老公。

2）运用STAR的情景法访谈

分别对业绩优异的和业绩一般的分别进行访谈，叙述的内容包括事件发生的情境、当时所面临的任务和所采取的行动、最后达到的结果。按照STAR追问的四个步骤，逐步将被访谈人的陈述引向深入，并逐渐挖掘出被访谈人潜在的信息：

情境（Situation）：关于事件或问题背景的具体描述。

目标（Target）：访谈对象在特定情境中所要达到的目标、所需完成的任务。

行动（Actions）：访谈对象针对上述情境所采取的行动，或未采取的行动。

结果（Results）：访谈对象已经采取的行动导致的最终结果。

5

根据6大类20个要素或者是直接根据6个要素编辑公司能力素质字典

关于6大类20个要素或者6要素我在上述已经阐述。其实从访谈内容到编制词典中间有一个非常重要的过程就是整理信息，编译信息。这个过程是需要有专业技能能力支撑的。这需要从每个人人讲出来的东西里按6个方向提炼出总结。

6

定义岗位胜任素质

这个阶段主要工作是对素质进行定义和行为等级划分。素质定义需要根据不同企业行业特征进行，举个例子，生产销售型企业的销售经理与互联网企业的线上教育销售经理都是销售经理，但是素质模型的强度及等级是不一样的。前者的沟通能力要求更强，而后者运营能力要求更高。

7

胜任素质模型的验证

胜任素质模型确定以后必须进行素质验证，需要与岗位有直接关系的上级、同事、下级包括专家共同评议岗位的胜任素质模型。对于有争议的内容需要所有参与者进行充分的讨论后最终确定，这就是用德尔菲法验证素质模型的过程。

在实操过程中，我的建议是尽量找第三方咨询机构进行。很多HR会直接从网络上下载一套模型，到也不是不行。但必须要根据企业的特征进行调整，例如同样是销售经理的素质模型，生产制造行业的长线产品销售经理与在线教育平台的短线产品销售经理都根本不应该套用同一套。当然，如果能力很棒，也可以自己采用上述的步骤自己实施。

接下来，我用胜任力素质模型中的影响力表示一下，究竟什么是胜任力模型：

影响力

定义：说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力。　

一级

懂得运用直接说服法 ：以试图产生影响。呈现合理的论据、数据和具体的实例。并清楚地组织事实与论据。　

行为示范：

１．清晰地解释相关事实，呈现合理的准备充分的案例；　

２．运用直接的证明，诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服；　

３．提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。　

二级

懂得用行动或语言引起别人的兴趣和同意。预测你的语言或行动将会造成何种影响。　

行为示范：

１．通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人；　

２．预期别人怎样反应，并采取相应的表现方式；　

３．根据相应的需要采取实时的风格和语言应对；　

４．用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。

三级

采取多元化的影响战略：采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。　

行为示范：

１．运用新的宣传媒介吸引听众；　

２．开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣；　

３．使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。

四级

运用复杂间接的影响：通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有利形势。　

行为示范：

１．游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人去支持自己的观点影响他们；　

２．精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响证言等）。

　

其实除了胜任力模型以外，与人岗匹配度有紧密关系的就是任职资格及人才盘点。人才盘点及人才培育在三茅HRPM《HR职业经理人》课程中有详细阐述，任职资格与胜任力素质模型有关系也有不同。目前，针对任职资格与胜任素质模型，大体有三种看法。

第一种看法：层次不同论

第二种看法：包括关系

第二种看法认为这两者是包含关系，任职资格更广，其包含了胜任素质模型。

第三种看法：概念不同，但相互有交叉

我本人更倾向于第三种看法。

任职资格更像是“张三能够成功应聘上XX岗位“的基础要求，有什么证书、有什么技能、有什么知识、具备什么技巧、工作要满几年。” 这些JD里撰写出来的要求。

所以，如果工作分析没有做，任职资格体系没有建，招聘JD可能就是拍脑袋胡乱撰写的或者是网上抄一抄，这样对于如何撰写JD或者如何建立招聘体系就根本不可能实现，人岗匹配也自然不懂得应该如何进行。

目前国内大多数人力资源管理从业人员和管理者还没能掌握，胜任力模型运用所要求的知识和技能，短时间的培训也难以达到要求。这便成了胜任力模型在我国无法普遍建立的直接原因。胜任力模型在理论上具有相当的优越性，在西方国家的实践中也取得了良好的效果。但由于文化适应性、人员素质以及基础管理的限制，注定现阶段它还无法在我国全面推广，必须循序渐进，先从理念的引入，再到实践运用，并最终在人力资源测评实践中发挥重要作用。

这也是为什么我非常反对HR做两件事情：1、每次遭遇问题就是先想到网上抄一抄 抄得了今天明天你能抄的了吗？换一个公司能抄吗？或者能够等做的到管理层还能靠网络上抄一抄下载一个用一用吗？2、整天只想着拿来即用，而不是根据学习的步骤与方法论去掌握思路。

表格怎么画不重要，文档怎么写不重要，重要的是能够围绕不同企业不同情况思考出思路懂得源头、懂得框架理论、懂得步骤与基本流程以后，再结合企业适当调整，即使不够完美，那也是你自己的思考结果而不是不动脑子的找其他人抄一份、要一份，那是没有办法变成你自己的核心竞争力的。