解读《华为基本法》,让管理者树立权威

在1995年前后，华为老板任正非遇到一件令人头疼的事情，公司已经发展到千人规模，工资单上的很多人他都不认识，该怎么给他们确定工资？能不能让专业人士做这件事？于是1995年，华为成立了工资改革领导小组，请来了某大学管理学院退休的院长来主持。

工资制度设计本身并不困难，无非就是设定等和级，确定级差是多少。难的是如何确定每一个人的工资等级。在我们到华为之前，华为有一个考评办，面临的压力很大，很多人对工资不满意。以前老板确定工资时，员工是老板的追随者，觉得老板比我高明，老板是公正的，但现在换成考评办来发工资，凭什么？员工担心受到不公正待遇。

为此，华为市场部免掉了两任考评办主任。第三任考评办主任想出了一个聪明的办法，引进了人大教授。任总在《一江春水向东流》一文中说，“人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？”其实人大教授只是帮助华为老板完成了思考。

所有老板肯定都会这样讲，如果有一把尺子，能够对每个人做出评价，我90%的管理问题就解决了。华为老板曾经建议我们，找一批心理学家、社会学家、法学家、经济学家，研究出一个评价人的工具。在人大教授看来，根本就没有这样的工具，评价物和评价人是两个概念，不能用科学技术的方法对待人，如同一句古语所说，“衣不如新、人不如故”，完全不一样。罗素《西方哲学思想史》中说，人们心灵中关心的事，科学一个都回答不了。

第一，我们评价和考核的并不是人，而是人是否达到了工作要求，在结果和目标之间做考核和评价。现代企业的生产靠分工，靠一体化运作，哪个环节都不能掉链子，一定要把每个短板都及时补上，调动资源来解决问题。考评的目的是纠偏，是看你的工作结果跟要求有没有差距，是主观原因还是客观原因？管理者主要责任不是找毛病，而是纠偏。

第二，由于员工之间的高度分工和专业化，一个组织一定要告诉他，如何才能齐心协力。因此，必须明确组织去哪，想达到什么样的目标。企业真正需要什么？发挥每个人与生俱来的天赋、能动性和创造性，获取每个人的价值、贡献。如果我们不能告诉每一个人，并通过不断教育、沟通、协调，让大家意识到要去的方向，考核和评价就没有意义。

因此，考核的前提是明确企业的使命、战略目标、任务、整体目标。于是，华为开始酝酿起草《华为基本法》。

基本法的作用与价值

很多媒体报道认为，《华为基本法》的作用是统一了企业员工的意志、观念。而我的看法是，《华为基本法》确定了华为的管理合法性基础，也就是说，让管理者在行使管理权力时，让大家心悦诚服。

创业者的个性权威在一次创业时是有效的，因为他的个人品行、成就以及由此产生的威望，能够用一种支配他人和影响他人的力量，去平衡方方面面的关系。有了个性权威清楚的分配，不需要考评制度。但企业从一次创业向二次创业转变的过程中，必须把老板的个性权威转化为制度的理性权威。如果一个企业不能有效地建立制度理性权威，这个企业就很难实现管理协调。

华为在高度专业化分工的基础上如何变成一个整体，一定要有约法，这是基本法最原始的定义。从基本法开始，华为弄清楚了要成为一个什么样的企业；何以能够成为这样的企业；华为过去是怎么成功的；如果过去的成功不是可靠的向导，应该放弃什么、坚持什么；华为要想继续成功，应该增加什么。

我们只需将这些准则用系统化和文本方式表达出来，在这个过程中，我们也帮助华为老板以合乎逻辑的方式把自己的思想梳理出来。《华为基本法》有很多他的原话，那不是教授的文章，而是华为老板的思想。

接下来，最重要的是，从华为老板开始，不违反制度。如果老板都带头违反规章制度，从此以后没有人会按制度办事。如果老板能够坚持几年、十几年，制度的理性权威就能建立起来，从此以后大家按制度办事。而制度可以通过公开、合法的程序去修改，做到与时俱进。

在这方面，西方比我们走得早一些。古希腊时，已经有了所谓的议会制，他们懂得用契约确定人与人之间的行为规范，形成所谓“共同体”。过去，契约的真理性建立在合约双方诚实守信的基础上，但有可能侵犯弱势群体的利益。独立战争以后，美国明确提出来，要把国家建立在不言而喻的真理基础上。

企业的公理是什么？华为起草基本法的时候，大家都不知道，于是就碰撞出三条公理。

第一，华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想。顾客是企业存在的价值与理由。

第二，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。员工是企业的“组织公民”。

第三，华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。

正确与错误的逻辑

华为把劳动关系和利益关系转化为分配关系和利益分配关系，然后超越时间和空间来培育自己的核心能力，培育团队以及优秀的人才，最后形成创造财富的能力。

到华为后，我们遇到的另一个麻烦是如何评价和考核每一个人的价值、贡献。考核评价简称考评，但其实包含两个概念。考核是在实际结果跟目标之间做比较，重点解决的问题是承担责任的意愿。评价的准则是行为，是承担责任的能力问题。

我们在华为干的第一件事情，就是从老板确定工资，转化为各级管理者来评价确定工资，把代表处主任变成现场管理者。现场管理者到底干什么？最重要的是指导员工。办事处的每个业务员出去，都要带一个方案，见什么人、办什么事、说什么话，达到的预期目标到底是什么，把这个过程全部记录下来，一周一个循环，然后代表处主任给予指导。通过这种方式，办事处主任在家里就可以知道外面发生的事情，可以帮助你分析你的哪些行为是指向结果的，哪些行为是浪费时间的，这样就可以去粗取精，去伪存真，由此及彼，形成一个管理者阶层。

人力资源管理不是评价人，而是收资料。管理者给下属评价时，一定是基于事实的，不能凭印象。人力资源管理最重要的是拦截信息，这个信息中包含了顾客信息、对手信息和自己队伍的信息，记录了下属成长的过程，人力资源在这个概念当中就形成了。

现在很多公司都没有这个过程，有财务，知道钱在什么状态，知道设备、原材料在什么状态，唯独不知道人在什么状态。必须上了龙套，才能把一群野马变成骏马。这个过程要是绕过去了，队伍永远带不出来。

第二，考评结果如何与薪酬挂钩。这里有两个概念：工资、奖金。工资是成本，工资高了成本就会提高，竞争力就会下降。因此全公司共享的奖金应该来自利润。利润的分享很简单，三分利法，1/3归出资人和股东；1/3归经营团队；1/3归普通员工。

奖金应该按照利益分配的制度和原则来分配。原则是什么，怎么分配，大家可以一起讨论，用公开的方式制定制度，取得公正和公道的基础，并照此执行。

在这个过程中，奖金是没有悬念的。现在，大部分企业的奖金也和考核挂钩，最后迫使考核制度变得科学化和量化。但就是在这点上，很多企业走上了歧路：企业遭遇考核问题，因此开始追求对员工进行客观、公正、科学、可量化的评价，企业开始量化每一个部分的工作，但企业中只有3%的工作是可以量化的，结果企业开始用财务指标来评估员工的贡献，走向市场和销售业绩为导向，以短期利益为导向。

当企业中的个体开始追求利润最大化，企业就会以短期利益为导向，随着竞争压力加大，公司最有可能降价，导致利润空间逐渐趋于零。企业因此牺牲了超越时间和空间配置资源的能力，实际上已经衰亡了。

企业存在的价值和理由是创造顾客，为顾客创造价值，假如不能超越时间和空间引进优秀人才、组建功能性团队、改变组织结构，在相当长的时间和空间范围内打造出一个模式，它的未来就没有了。就像一个农民家庭，要想脱贫致富，一定是三个哥哥务农，支持一个弟弟上大学。如果每个人都追求“利润”最大化，四兄弟没法达成协作。

科斯在1937年写过一篇文章，认为企业存在的价值是为了节省交易成本。但企业真正的价值是资源配置方式，或者按照现在的说法叫做模式。同样的资源，企业的结构不同，要素能量、发挥的程度不一样，其创造价值的能力就不同。

早年的分工理论引导的是交换关系。比如，在泰勒时代，企业内的劳动关系和利益关系通过计件工资转化为交换关系和利益交换关系。这种交换关系尽管最大限度地调动了人的积极性，但是指向的是企业利润和当期业绩最大化。

华为则把劳动关系和利益关系转化为分配关系和利益分配关系，然后超越时间和空间来培育自己的核心能力，培育团队以及优秀的人才，最后形成创造财富的能力。华为请IBM来帮助实施IPD（集成产品开发），三年花了6亿美元，到华为的专家多达两三百人，一小时的工资高达500美元。如果没有分配的概念，根本做不到。华为以年薪百万计引进高端人才，有顶尖的材料专家、工装大师，很多企业没有钱去引进，华为则成建制地引进。

文化建设需要时间

企业应该有共同的宗旨，并在制度安排上确定这个宗旨。《华为基本法》开篇就定义了公司的宗旨。宗旨是人人必须遵守的，决定了我们去哪儿，我们何以存在，我们存在的价值和理由是什么。宗旨相同，员工个人的价值观怎样并不重要。

1995年之前，华为老板相信可以靠文化治理企业，于是让当时的文化宣传部组织辩论赛。比如正方的观点是每个人都要学雷锋，企业不让雷锋吃亏；反方的观点是，雷锋是吃亏的形象代表，不吃亏就不是雷锋。辩来辩去，反方的意见占了主流，眼看要达成共识了，华为老板只能叫停！问大家，愿意吃亏的举手？没人举手。他说，正确的观点应该是每个人都要争当雷锋，而组织绝不能让雷锋吃亏。因此，这种讨论没有解决问题。

1947年，《管理行为》出版，作者赫伯特·西蒙获得了诺贝尔经济学奖。他认为一个组织能否做出有效的决策，不在于决策本身，而在于决策前提。决策有两个前提：第一，事实前提；第二，价值前提。西蒙认为，只要价值观统一，决策问题自然就解决了。大家都认为他是对的，其实是错的。

马克斯·韦伯认为，价值观是一个人的内在假设系统，这种内在的假设，只有通过冲突才会表现出来。放在嘴上的不是价值观，而是态度，即所谓“表态”。价值观通过冲突表达以后，一些人会放弃自己的价值观，然后形成了这两个人共有的价值观。

企业的核心价值观或文化DNA必须是共同的。除了核心价值观以外，大部分价值观都是多元状态，君子和而不同，同则不继。要经过一系列的过程，价值观才有可能逐步被统一。然而，统一全体成员的所有价值观是没有意义的，一个组织一定要保留多元文化。以家庭为例，我父亲、弟弟、妻子、孩子，价值观都不一样，但是家里有事我们绝不会袖手旁观，因为我们是命运共同体。企业内部，员工由于考核拉开档次，往往导致人与人之间的关系非常紧张，这很糟糕，要让大家成为共同体，共享长期价值。

企业应该有共同的宗旨，并在制度安排上确定这个宗旨。《华为基本法》开篇就定义了公司的宗旨。宗旨是人人必须遵守的，决定了我们去哪儿，我们何以存在，我们存在的价值和理由是什么。宗旨相同，员工个人的价值观怎样并不重要。

巴纳德认为，一个组织往往是短命的，因为人的积极性不可能持续。当公司越来越大以后，普遍的工作热情会下降，管理学留下了这样一个疑难问题，如何持续调动人的积极性。一百年前有集体怠工现象，是因为有很多工人不愿意按照计件工资突破定额，否则会觉得自己的同伴太可怜。这种社会性堕化是由社会性引起的，不能把它当做治理的对象。

可华为做到了。华为怎么做到的呢？不是靠文化、价值观的统一，靠的是把劳动关系、利益关系变成劳动分配和利益分配关系，通过目标、任务、责任、权力、利益、奖金、工资的分配，让大家心甘情愿努力工作。同时，让下属在工作中应用知识、经验、技术、方法、理论，并找到乐趣。激发员工工作的积极性，靠的是引导员工走专业化的道路，让他们在这个过程中不断寻求突破，达到更深的职业境界，成为工作狂，否则很难。

而在中国，很多人干几年后当干部，变成干部后就提前在工作岗位上退休了，躺在功劳薄上睡觉，导致系统全部瘫痪，没有奋斗者。当我们还依赖于定价系统，搞绩效工资的时候，一定要想到，我们离理想的状态有多远。

我们没有别的道路可以走，道路只有一条。