【厦钨鸣鹤】有色行业集团管控模式初探之管控需要的五大职能与核心流程支撑

前面我们通过有色行业集团本身的主要特征了解到如果集团管控不当，或者管控措施不能落实，将会带来的影响；同时学习了集团管控模式的具体解决路径及落地需要的三大运营体系支撑。最后让我们跟着笔者一起来学习管控需要的五大职能与核心流程支撑及笔者多年在行业里头积累出来的管控设计实践心得。

管控核心职能流程梳理

企业管理的三要素，组织机构、流程和岗位，组织架构会根据企业规模、战略定位等随时都会调整，岗位作为组织的细胞，其职责也会随之变。但是经营的核心流程不会变，因为流程是完成企业经营的闭环过程，是客观存在的事物过程。

流程又是横跨组织，贯通部门墙的利箭，流程畅通可以大幅提升管控效率。在管控项目实施中，要重点对集团管控的核心管控流程进行识别和梳理。

^{集团核心管控流程}

从战略、投资、经营计划、预算到绩效的闭环管理，是集团管控的重要抓手和主线，也是核心抓手，并且不受业务类型的限制，任何经营状态都可以应用。集团管控需要打通这条主线和生命线，让集团的战略目标能够稳健推动、落地，并且做到过程可控。

在集团的管控中，这个流程需要三个职能部门的配合，即战略投资部、财务管理部和人力资源部无缝链接，以战略绩效工作组的组织形式，开展日常工作。

这个流程能否闭环管理，有效提升，还有一个重要的环节，就是绩效评估体系与激励体系的支撑。

在战略规划制定时，如果要向下游深加工延伸，必须考虑经营班子组成和内部效益年薪激励的问题。矿山、冶炼和深加工的薪酬激励模式要切割清楚。对建设集团的新业务的高管，要给予适当的创业期绩效保护，但是也不能没有时限。

目前从矿山转型到下游深加工存在的通病，矿山或冶炼属于成熟业务，利润较好，绩效相应的也好。深加工产品市场竞争激励、研发难度大、应收账款以承兑为主、呆坏账概率高，绩效得分不理想，年薪收益也低。长此以往，优秀的人才不愿意到深加工工作，很多企业深加工业务难以发展的根本症结在此。

财务作为企业管理最通用的语言，从来都是管控的必要手段和工具。财务业务开展与审计是事物的一体两面，一个是流程正向运营，一个是反向检查更正。

^{集团财务管控的核心内容}