下属评估上级?深圳地方标准的亮点解读

近日，深圳市市场监督管理局发布《企业和谐劳动关系构建指南》地方标准（2021年10月1日实施），虽说大部分内容与劳动法规定相关，但也不乏一些新亮点。后疫情时代，企业在劳动用工领域面临市场急剧变化的挑战，对于管理灵活性的需求明显增多，如果还固步自封不能革新管理理念，则可能一次疫情就可以导致公司关门歇业。

 

及时撤换不合格管理者

 

企业的绩效产出是企业维持经营、抵御风险的基础。而强大的组织能力、管理协同则是保障企业战斗力的关键所在，一旦组织内部不能同心同德、纷争四起，则组织的内耗将直接导致效率低下，最终无法赢得市场竞争。在此过程中，最为关键的角色是各级管理者，尤其是前线作战的一线管理者，他们的能力、效率、领导员工的水平与企业利益息息相关。但实践中企业对中层管理者的淘汰效率、速率明显低于企业自身需求，众多数据表明，管理者的绩效并不呈正态分布，而是重尾分布，较少部分的管理者创造了组织大多数的利益，故而及时撤换不合格的管理者对于保障组织活力、稳定企业绩效至关重要。

 

然后实际情况是，大多数企业对于管理者的撤换效率低下，没有建立有效的管理者的评价机制，有时更多依赖管理者上级主管的评估，而这种自上而下的管理理念使得管理者不唯下只唯上，产生极为负面的影响。回到本次深圳市地方标准的两处亮点，笔者认为完全契合当下企业管理理念转型的需要。

 

沟通恳谈是管理者毋庸置疑的责任

 

7.6 沟通恳谈

7.6.1 企业宜建立高层、中层和基层管理人员与劳动者的多层次恳谈机制，就生产经营、企业发展、 工作条件、用工管理、福利待遇等问题进行对话沟通。

 7.6.2 企业宜建立专项事项恳谈机制，管理人员就主管事项与劳动者有关的入职引导、绩效指导、职业发展、解除或终止劳动合同等具体事项进行面谈。

7.6.3 企业宜将管理人员与劳动者的恳谈次数和效果作为对管理人员绩效考核的指标因素。

7.6.4 企业宜建立总经理接待日、总经理信箱、员工热线、民意联络员、内部论坛等多形式、多层次 沟通协商机制

 

沟通恳谈是本次深圳地方标准的一大亮点，核心是企业建立其完整、完善的多次沟通渠道，将组织的内部争议以最快的速度传达到需要这些信息的人。实际上很多企业只有自上而下的沟通，自下而上的沟通缺失或者完全流于形式。笔者接触一家企业，这家企业每年会组织1-2次管理层代表如CEO与普通员工的对话，在这种面对面的沟通中，员工畅所欲言，总经理充分听取意见并推进后续的管理改善，笔者认为这种做法有可供借鉴之处，传统的电话、邮件沟通不能替代面对面的互动。而回归到更高频的沟通场景，上下级沟通，则完全是企业的重灾区，管理者完全忽视作为自身的责任，员工出现问题也不沟通，作出较好的表现也不肯定，把员工当做工具人的比比皆是。上述7.6.2则建议，管理者人员应当落实专项事项的恳谈机制，比如涉及绩效的沟通、违纪的沟通、调岗的沟通、离职的沟通，管理者责无旁贷，而且这些沟通不应该以书面或邮件的方式进行，而是进行“恳谈”，也就是面对面、开诚布公地谈，这既是建立信任所需，更是促进员工绩效提升的关键。

 

此外，7.6.3则建议将沟通次数和效果纳入管理人员的绩效考核中来，也即要求管理者对员工关系沟通承担绩效责任，笔者举双手赞成，虽然此举会增加管理者的时间的成本，但管理者的定义不是自己完成工作，而是通过他人的努力达成经营目标，只有通过沟通、反馈才能真正激励员工，达到产出组织绩效的最终结果。

 

应当发挥下属在绩效评估中的自主性

 

在大多数企业的绩效管理者实践中，自上而下的评估是主流形式，但是涉及管理者胜任力的评估、领导力的评估，最有发言权的并不是管理者的上级，而是管理者所带领团队的成员，下属直接感知管理者的目标设定、沟通反馈的水平和效果，各种管理工具的使用等，因此围绕领导力、管理者胜任力的评估，下属应当扮演极为重要的评估角色。此次深圳地方标准作了如下的规定：

 

8.3.4 企业宜建立劳动者对管理人员的测评机制，以任期目标和岗位责任制为依据，对管理人员的德、 能、勤、绩进行全面评议。

 

上述规定赋予劳动者对管理者的测评权利，与当下的管理理念完全契合，发挥员工在绩效管理中的自主性是众多企业推进绩效变革的重要举措，而由下属对上级进行评估当然是发挥其自主性的重要组成部分，如果管理者的所有下属都认为上级不胜任，企业还坚持继续使用该管理者，这是否违反常识常理？笔者接触过一个案例，作为上级的员工A能力平平，但是几位下属很争气，协助团队超额完成了工作任务，下属纷纷向高层反馈该上级的各种不是，但是更高级别的上级仍无动于衷，认为人家年度目标不是已经完成了吗？怎么不优秀了？很多管理层想当然认为团队的高绩效的原因必然是团队负责人的卓越管理能力所致，这其实是一个普遍的误解。笔者认为，下属应当具有对上级管理能力的否决权，特别是带领众多下属的部门负责人，当然在实际参与评价过程中，企业可以对下属进行必要评估培训，实际参与评议时应当需要结合例证予以判断，同时赋予上级必要的申诉程序。

 

总之，最了解企业问题的是员工，最了解管理者问题的还是员工，很多企业走下坡路时一线员工最能敏锐地感知到变化，无论是对组织绩效的评估还是对个别管理者的评估，必须发挥一线劳动者的参与权和自主权。企业建立起对管理者动态的考核机制，及时撤换管理者，比对一线员工实施完善的考核机制更为关键。

近期文章：

模板：个人信息保护承诺书（2021版）

《个人信息保护法》对HR管理的10大影响与应对

上海外籍、港澳台社保政策调整问答【2021】

反性骚扰制度范本【2021】

大厂发生性侵投诉案件，HR该如何接锅？

从南京禄口机场“失守”，看外包用工的10大陷阱

劳动合同十大必备条款精选