内容来源 / 《打胜仗：常胜团队的成功密码》
“要让打胜仗的思想成为一种信仰；没有退路就是胜利之路”，这是2020年8月，任正非在新员工座谈会上引用前美军参谋长联席会议主席、美军四星上将马丁·邓普西的话。这句话任正非也曾在内部讲话中数次引用。军人出身的任正非，其管理思想的源头，正在军队。在某内部场合，任正非曾坦承，20世纪80年代，《解放军报》刊发的一组关于西点军校的报道曾给予其很大的影响和启发。不只任正非，中外许多杰出企业家与领导者，其管理思想，都曾于军队有所取材，而且其中很多人都有过军旅生涯。美国的46任总统中，有29位曾在军队历练过；世界500强企业的董事长、CEO及其他高管中，有很多人都曾有过军人身份。《打胜仗：常胜团队的成功密码》一书的作者之一田涛指出，“在人类的各类组织中，企业与军队在组织方面的共通性最多”，企业与军队的共同点之一是“必须不断打胜仗”。企业竞争，九死一生，对于企业家来讲，商场如战场，而军队历来是企业最好的老师。纵观华为发展的30年，经历了大大小小的“战争”，尤其是2020年，面对海外制裁，华为承受住了巨大压力，再一次打了一场胜仗。可以说，“打胜仗”的思维已经融入了华为的方方面面。过去一年多的新冠疫情给我们带来的一切还历历在目，活下来的企业取得了胜利，但未来也还有诸多不确定性。在这时，打胜仗，真的成了一场没有退路的战役。
企业如何打胜仗？我们拆解了《打胜仗：常胜团队的成功密码》一书。12位来自北大、人大、军事科学院等机构的一流管理学家与军事研究专家，从信仰、原理、方法、启示四个维度，解析了中外军队、华为等卓越组织的取胜经验。我们从中挑选了一些干货，重点解析企业向军队学习的方法。管住人性的恶，通过善的制度，构建起员工与企业的命运共同体“华为的成长之路是‘教科书级’的打胜仗的案例”。作者之一的华为原中国区规划咨询总监、华友会华为管理研究院执行院长邓斌认为，华为之所以能从一个初级企业发展到今年的世界级知名企业，与其成长时期所经历的关键事件息息相关，而这些事件发生时，无论是6个人，还是20万人，华为始终是一个整体，“胜则举杯相庆，败则拼死相救“，这，就是军队的基因。读史使人明智，邓斌梳理了华为成长史中的关键时刻认为：打胜仗，最重要的是要始终抓住当前阶段的主要矛盾。邓斌将华为30多年来的成长之路分为四个阶段，第一阶段：产品定位期，聚焦于“把企业做成”；第二阶段：市场复制期，聚焦于“把企业做大”；第三阶段：管理规范期，聚焦于于“把企业做强”；第四阶段：生态联动期，聚焦于于“把企业做久”。在第一阶段产品定位期，华为在艰难的环境中从通信行业开辟了一片全新的天地，解决了产品、资金和人才的问题，这时的核心关键词就是“活下去”。在第二阶段市场复制期，华为聚焦于扩大企业规模，实行了粗放型的扩张政策，但企业内部的许多问题没有得到及时解决。在第三阶段管理规范期，华为走向了精细化管理，敢于变革，乐于学习，拜师IBM，建立起科学的管理体系。在第四阶段，也就是华为目前所处的生态联动期，华为致力于更多地向外部赋能，积极联动合作伙伴，构筑更加开放的产业链，开创更远大的未来。邓斌还指出，纵观30余年四个阶段的实践，华为的持续成功来源于两个“道”。一个“道”是对行业赛道的坚持，华为选择了一条很长很宽的“赛道”，就是任正非所说的“信息与通信技术”主航道，坚持30余年不动摇，坚持几十万人对一个城墙口猛攻。时间效应巨大，时间成为华为人最好的朋友。曾经那些遥不可及的竞争对手，都被华为甩在身后。另一个“道”就是华为管理之道，简而言之就是“以客户为中心，以奋斗者为本”。以客户为中心，可以解决价值获取问题；以奋斗者为本，可以解决价值评价和价值分配问题。这本来是常识，但是人们常常忘记：常识推到极致就是哲学。环顾四周会发现，只有极少数人能够做到“以客户为中心，以奋斗者为本”。对此，不仅任正非做到了，华为内部也照此执行，并且按照这个常识坚持行事30余年，不被“基因论”和“宿命论”绑架，不被过去的成功局限，始终把客户需求和对市场的洞察作为未来前进的向导，不让“雷锋”吃亏，因此华为成了中国企业在世界上的名片。华为顾问胡塞雄则从华为的高增长背后，总结出了六个“相应而生”。伟大的企业必须有伟大的目标。企业是一个一体共生的生态平台，其中有客户的利益，有渠道、产业链上下游、合作伙伴、资本、社会、全体员工的利益。如果没有伟大的目标，企业很难满足这么多相关方的利益诉求。企业的“企”是“企图”的意思，在事业上只有其野心的组织才能称得上企业。这个伟大的目标怎么衡量?一般来说，一个企业的营业收入增长率不应低于20%，若低于20%，企业就难有活力；产品毛利率不能低于15%若低于15%，企业可能入不敷出；如果是创新产业，它的毛利率不能低于30%，因为创新有试错成本，有市场推广成本；如果我们给客户提供解决方案，这个解决方案是个性化的，是一次性的，那就意味着解决方案的毛利率要求还会更高。一般来说，解决方案的毛利率不低于50%，因为解决方案是个性化定制的，不是标准化的，没有办法复制。当然这里列出的数字，都不是高标准，只是基线标准，企业千万别把这些基线标准当成企图心。现在有一个非常流行的词——内卷化。企业为什么出现内卷化？因为大家都在同一个频道上竞争。中国企业成功的方式可以说多种多样，很多企业其实是因为在某个历史节点上恰好遇到了某个历史机遇而成功的。但真正决定一个企业成功的要素，还是要回归到企业的本质上来，那就是专注于为客户创造价值的力量。可以说，一个企业如果不能为客户创造价值，那么这个企业要想长期生存和发展根本不现实。任何企业，要想永续经营，都必须走到这条道上来。中国企业要想从内卷化中走出来，首先要从自己的历史中走出来，未来不是历史的延长线，企业必须调整自己的经营思维。企业在今天遇到的困局，都是昨天的错误认知导致的结果，如果企业现在不调整自己的认知，那么明天只会更艰难。胡塞雄把客户价值分为效用价值(或者叫使用价值)和虚拟价值。人类需求的无限性和资源的有限性之间的矛盾，决定了仅仅依靠商品效用层面的初级交换无法满足人类不断增长的需要，唯有创造出无穷尽的、虚拟价值层面的高级交换，才能慰藉人类的心灵。虚拟价值又称为人的体验，即精神上的满足感，比如人们对产品形式、款式的体验、服务时的心理体验。效用价值是有限的，虚拟价值是无限的。很多企业都有多元化战略。一个常见的原因是原来的产业得不到很好的发展，然后就想到去做另一个产业，希望以此解决增长困难的问题。事实上，这种做法背后的思维不是做业务的思维，而是做投机的思维。还有一种常见的原因是，企业在主业上面赚了钱，就想办法投人到一个新的产业，期望打造一个新的增长引擎。但很多企业所选择的各个产业之间实际上相关性并不强，结果就是每一个产业可能都做得不够精深。我们一定要清楚，企业不是有钱就可以任性。企业最好的发展模式，是聚焦于自己擅长的核心业务领域，先把自己的核心能力培育起来，然后对自己的核心业务进行场景细分(不同的细分业务所要求具备的核心能力其实是一样的)。华为用了20多年的时间聚焦网络通信领域，在网络通信发展到一定规模之后，2009年，华为又衍生出企业业务和消费者业务。现在华为还发展了智能汽车解决方案BU，以及云计算、大数据等业务。华为的业务虽然在不断地多元化，但所有的业务，它的核心能力其实是一样的，都是通信，一个是CT，一个是IT，合起来就是华为自己说的ICT领域，这样华为的核心能力就可以进行更大规模和更大范围的复制。一家永续经营的企业，其实永远在干两件事：一是把当前的能力尽快变现，二是把变现的一部分钱拿来投资未来，构筑未来的能力，把今天的钱变成明天的现金流。不投资未来的企业，是没有未来的。管理未来不确定性风险的比较安全的一种方式，就是常规性地拿出一部分钱来投资未来，比如华为每年拿出营业收人的10%以上投资未来，时刻做到让企业“锅里有饭，仓里有米，田里有稻”，这是比较稳健的做法。华为的理念是以规则的确定性，去应对结果的不确定性。一些企业不断通过社会招聘来补充企业内部的能力，但就是看不上企业内部的人。但企业的人才梯队，其实恰恰是通过企业内部的一些挑战性任务和挑战性岗位，在实践中发展起来的。真正有效的人才发展，都是在企业增值的过程中自动完成的。能力和成果是事物的一体两面，创造价值的过程就是塑造能力的过程。从人性的角度来分析，其实每个人都有自我证明的需要，每个人都渴望被看见。企业需要知道如何构建员工的动员力。华为前全球招聘总负责人冉涛，则就华为30多年来逆势增长、不断取胜背后的底层逻辑，总结了三大法则。扭转危机的灰度法则：清晰的方向是在混沌中产生的，是从灰度色中脱颖而出的。
应对危机的永恒法则：用确定的管理应对不确定的结果。
战胜危机的根本法则：管住人性的恶，通过善的制度，构建起员工与企业的命运共同体。
没有海思，2019年就是华为的末日。扭转危机的根本，是从2005年开始长达14年的超长投资与坚持。一个清晰的方向是在混沌中产生的，海思的出现是未雨绸缪、洞察的结果，而黑白分明的时候，亮出的宝剑才是华为的白马王子。扭转危机的灰度，就是在重大战略决策上，一把手不求内部团队意见的统一，力排众议，坚定前行，也借此检验一个公司的战略是否足够长远。这种战略耐力，需要一套科学管理体系的保证，2009年华为从IBM引入的BLM（业务领先模型），就是一套从规划到执行落地的优秀管理体系。冉涛在过去辅导企业进行战略规划的工作中，又结合中大型企业的实际需求，逐步完善了这一体系。
有了一套可靠的战略管理模型，企业的战略落地才真正有了保障。就此，冉涛也有四点总结。
第一，战略的目的在于领先，而不是跟随。抄袭行业龙头不是什么新鲜事，这种思想也不可取。真想要做一番事业，就一定要有成王成霸的野心，要以领先为目标进行战略规划。第二，战略的目的在于长期核心能力建设，而非追求短期回报。战略不是简单地确定10亿元、20亿元的业务目标，而是在深层次找到持续驱动企业成功的核心竞争力，并在核心竞争力上长期持续投入。华为长期将销售收入的10%投入到研发领域。坚持20年的结果，就是今天我们看到的。第三，战略执行与制定一样重要，甚至更重要。在行业内摸爬滚打多年的企业家对行业发展的脉络非常清晰，但是如何把握住，这才是问题的根本。战略管理模型的右侧，从关键任务与依赖关系、组织、人才、文化、领导力、价值观六个方面，构筑起对战略目标实现的强大支撑。第四，谋定而后动，谨慎确定，大胆执行。花多少时间制定战略很重要，但花多少时间坚定地执行战略更重要。事业是干出来的，不是想出来的。华为每年会花三个月的时间制定战略，然后花九个月的时间坚定地执行。三个月的时间或许太长，但也让战略的制定更加谨慎，大家对战略也高度认同，剩下的就是想方设法实现它。企业经营中最难的是销售目标的达成。对充分竞争的行业来说，销售结果极具不确定性，因此，几乎所有的企业都在讲如何找到有客户资源的销售人员，以及如何激发销售人员的主动性，而最为盛行的做法就是提成制。提成制通常以销售收入或者销售毛利的一定比例来给予销售人员奖励，由此用确定的分配激励来对抗不确定的收入形成过程。从管理上来看，这没有任何问题，但这并不是一剂灵丹妙药。很多企业在明确了提成政策后，就撒手不管，任由销售人员自生自灭。这些管理者忽略了重要的一点：好的结果是管出来的。此外，有的企业躺在成熟市场的温床上，不用使劲就可以提成满满，如此一来，又有谁愿意去拓展新市场呢？久而久之，人才就会板结。短期的提成政策会造成决策的短视化，有时甚至会涸泽而渔，只顾追求短时间内的经营业绩，而没有办法建立长期、普遍的客户关系。但好的客户关系和口碑的形成，绝对不是一朝一夕的事。此外，销售组织的资源调配权和其他权力。销售组织直接面对客户，深刻、及时地了解和掌握客户的需求和动态，但产品定价权、研发资源调配权、生产排产权等关键经营权力，却掌握在后方总部手中。给销售组织多大的权力来响应客户的需求和同行的竞争，制约着经营目标的达成。往往离客户越近的组织，层级越低，而后端组织离客户远，却掌握着资源调配权，这一对矛盾在以提成制为核心的分配体系下会进一步激化。如果不做一些利益输送，很多正常的销售行为就会受到制约，会影响销售一线的积极性，从而形成一个死循环。例如，很多年前，广东市场的年销售收入就已达到100亿元，如果采用提成制，哪怕只提1%，也有1亿元的提成。那么这个“山头”上的人谁会走？都不会走。因此，要把“山头”削掉，让大家看到即使在俄罗斯市场只拿到38美元的订单，也能获得重奖，因为实现了客户准入。反观广东市场，虽然有100亿元的年销售收入，但是可能还没有达到公司的收入和利润目标，其结果便是负责这两个市场的人员拿到的奖金并不会相差多少。在这样一种科学评价的基础上，华为的干部就会有流动意识。一直在成熟市场干，还不如打开一个新市场成长晋升快，所以干部就不会固守一个山头，而是愿意到新的市场去闯出一番天地。这样，就把成熟市场的资源释放出来了。因为干部意识到成熟市场守不住，只有开拓新市场才可以创造更多的价值。社会危机的形成，归根结底都是由于人性的问题。因为贪婪，引发了2008年的世界金融危机；因为恐惧，造成了1929-1933年的美国大萧条。所以，企业要想对抗危机，就必须构建员工与企业的利益共同体，进而形成命运共同体。员工在一家企业里工作，追求职位晋升和加薪是出于人性的正当需求。好的体系是让员工主观上为自己挣钱，客观上为公司挣钱。正是出于对人性的深刻洞察，华为形成了卓越的人力资源管理理念：管住人性的恶，构筑起善的制度。因此，华为的人力资源管理从来不回避如何赚更多钱的问题，反而会在新员工入职培训的人力资源课程中，开宗明义地讲到，在公司改变命运的途径有两条：一是奋斗，二是贡献。承认每个人都有贪婪的一面，接下来就要构建起如何引导人实现目标的正确路径。喜欢钱没关系，公司提供让员工通过奋斗和贡献挣到大钱的机会，这是正道。同时，用制度让吃里爬外、损公肥私、吃拿卡要等不当行为的犯错成本居高不下，继而员工就会聚焦在如何提升业绩、如何做好工作上。其结果便是随着个人能力的提升，公司的目标也得以实现。喜欢名也没关系，华为非常鼓励员工的成长。30多岁的小伙子就有机会参与联合国国际电联的专家会议，并可能成为某个小组的主席。像华为终端董事长余承东，华为就给予其一个巨大的舞台，助其成为世界第二大终端电子消费品公司的掌舵人。这种机会，任正非向来都大度地给予奋斗的人。
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