干货|都在谈“组织发展”,你真的懂吗?

组织发展(Organiz ational Development，简称OD)是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。该定义突出了几个特征使得组织发展区别于其他对推动组织变革和改进的措施。

HR都在谈论的组织发展到底是什么？你能三句话说得清吗？看看腾讯在组织发展的实践。

来源：组织管理（ID:gh_94f8e4ef00e4）

一、管体系

现在很多大的企业集团都是按照三支柱模型来指导建立人力资源体系的。

OD在整个模型中往往占据COE的重要位置，出台全公司统一的制度、政策。

组织设计难度很大。Google曾经在改变绩效评估时间问题上出过事故。2007年6月21日，变12月份绩效评估为3月份评估，管理层已经同意、团队调研用户也同意，但发出给几千个经理的邮件后，巨大反弹，第二天，就改为评估从10月份开始。

有意思的是，腾讯也在绩效上出过类似的绩效事故。绩效结果由四档变五档，更多员工觉得更不被认可了。这个改变也是做过用户调研、试点，管理层也同意，但员工却不买账。可以看到。几万人的组织里，自上而下的、操作性的统一政策制定面临很大挑战了。

未来的出政策、建体系时，COE（人力资源政策部门）指方向、出框架。会更多授权、各业务部门、各个群体结合实际个性化定制是个方向。

以往的人力资源管理中，评估体系占了核心位置，岗位价值评估、个人绩效评估、员工能力评估，评估的结果应用都很强，岗位价值评估和薪酬包挂钩，绩效直接与奖金挂钩，绩效、能力评估与晋升挂钩。

应用如此之重，容易造假，容易走偏，容易滞后。评估是面对历史，真正重要的是未来，是组织和人的发展。但很多公司往往是80%的精力耗在了评估上，谈到发展，没时间、没精力了。

将来的发展体系重于评估体系。环境变化剧烈、经验贬值，过去的成功不意味着未来的成功；人才更年轻，层级高的不一定能创新性地带动企业未来成功。

轻历史、重未来，寻找核心员工内心的驱动力，个性化定制发展体系，合理配置、快速流动，在实践中让员工找到让自己最high的角色，以工作本身的成就感来驱动员工。

新技术的出现，改变了信息的交互、人与人的连接。这些技术应用在HR领域，将是未来持续相当时间的趋势。如通过社交数据快速识别应聘者的兴趣，精确甄选；高频的实时反馈系统，代替绩效体系；海量的数据分析，预测员工的行为；图像识别、语音识别、生理数据，识别员工的满意度、组织氛围。

微软262亿美金收购LinkedIn。为啥这么贵，我理解是LinkedIn通过数据技术代替了旧的招聘、职业管理体系。

离开IBM一年后，和一个原同事偶遇，他让我给IBM提点建议，我想了想说，重视个体的价值。人在未来的组织中更有价值。组织发展（OD）的工作要围绕人来展开，特别是核心人才。

人对组织的价值贡献，从正态分布到幂率分布是个认识的飞跃。平均主义的思想，伴随着工业组织的隐退而逐渐谢幕。按照创造的价值评估，对最精英的1-5%，大多数企业目前回报给少了；平均的长尾人群，目前的回报给多了。必须改变。

真正头部的精英收入应该翻倍。宗毅的分裂式创业，让员工用真金白银投票选择总经理，然后总经理自己持股20%，再加上利润10%的管理团队分红。分配的比例远远高于同期职业经理人市场。最终还是经理和老板的双赢，因为动力足了、事做成了、蛋糕做大了。

技术改变了管理、透明和共享改变了管理。使得长尾人群的价值更加减少。建议减少组织内尾部人群的收入，以市场的手段，驱动大家离开，找到适合自己的小舰队做头部精英，离开凤尾、去做鸡头。

认识你自己，从古希腊开始就是重要的哲学命题。

心理学的发展，为现代人提供个更多的认知自我的工具，很方便、很直观。如贝尔宾、霍根、DISC、BIG5、16PF、全脑测评等等。这样对公司的核心人才能够方便、快捷的发起测评、形成建议。这也是人才发展体系的组成部分，能力储备在OD。

首先承认各人禀赋的差异，通过测评、通过自我认知找到自己的特质、自己的优势项、自己的兴趣点；然后创造条件发挥自己的长板。

对短板项要分清哪些可以弥补、哪些不可弥补，对可弥补项，以长板的发挥来带动短板的弥补；对不可弥补项，不必过于强求，否则事倍功半。个人的短板，通过团队的组合来弥补。

俞永福带到阿里的“班委制”是挺好的实践。一个年轻的领导班子中，由懂技术、长运营、善管理的几个人组成，互相取长补短相互配合，共同成长。

以人为主的组织中，通过教练技术让核心人才能够自我发展、扬长避短。OD内部的同学要有教练技能，同时外部要形成教练人才库，对于最关键的人才，借助第三方的独立性、发挥教练作用，正所谓外来的和尚好念经。

但优秀的教练，正如好中医非常难得，需要长时间观察、选择，需要提前储备。同时教练也需要和员工搭配，配对辅导前，要轻松相处一两次，看看彼此能否找到感觉、能否彼此信任。 

“流水不腐，户枢不蠹”，人才管理在现在和未来的组织中更是如此。OD要有意识推动人才在企业内部的加快流动。

流动有两种方式，一是“计划”、二是“市场”，所谓计划方式，是指公司政策规定、必须流动。

如华为，待提拔的干部必须有海外工作经验。IBM对长板凳上的骨干有计划的轮岗。所谓市场方式，就是给员工选择权，员工自己做主，公司创造环境。

腾讯曾经出台政策、推动员工轮岗，但过了半年，成果寥寥，仔细研究发现，其中有一条，“需要上级经理同意”是个障碍，后来改为“只要对方接收、不需要上级经理同意”，结果员工正如项目名称“活水”般的流动起来，几年流动了几千人。解决了优质资源从老旧产品向新兴产品的配置问题、解决了优秀员工保留的问题，甚至顺带发现了管理者的问题与不足。

组织，过去代表着权威、资源，是一切的核心，未来是配角，身段要更柔软。

工业组织设计的逻辑是，战略决定组织、组织分解岗位、以岗择人。未来企业的逻辑是，动人的愿景和环境吸引牛人、牛人感受到战略方向、组织都在配合牛人。

原因就是，环境的变迁需要企业有更大的创造性，技术释放了人的能力。

对于牛人，腾讯的做法是搭建给予牛人足够自由的战队，一种个人工作室式的组织。还有一个案例，一个牛人走了，但手下的两个人都没成长到足够单独带领整个团队，最后是部门设置两个head，两个人共同带领团队。这些都可以看出些苗头，就是组织围绕核心人才，量身打造。

韦尔奇在执掌GE时，苦苦思索如何破除组织中的官僚和部门保护主义，吃早餐时灵光一闪，在餐巾纸上写下了几个字，无边界。

工业时代的组织，强调的是精确性，从企业的目标、到各个业务单元的定位、部门的职责到岗位的职责、岗位的定岗定编，纵向要层层分解、符合责权对等原则；横向要无遗漏、无重叠，符合MECE原则。这样的组织，像机器一样精确的运行。

但实际上并非如此，明茨伯格曾经提出废除组织结构图，画出组织运作图。因为组织中的人不是标准件，因为人的不同，组织真实的运行，并非像组织设计的那样，按规矩、有序进行。

组织层级存在的基础是对信息的有效控制。现在因为技术的进步，信息的传递成本几乎为零。很多企业靠上传下达的管理者，发现越来越不重要了，因为领导和员工直接拉群沟通了。沟通技术的进步，推动了未来的层级越来越模糊化，组织更扁平。

有一天你会发现，你的产品、职能，并不是在企业内部的独一份了，隔壁部门也和你来抢生意。这时候请不要吃惊，这也许是未来组织的常态。组织不是一部机器了，而成为一个生态。资源的适度冗余、环境的宽松、组织的重叠，更有利于创新的产生。腾讯最著名的同样的产品，内部2、3个部门同时做。

同样，组织间的分分合合，更成为常态。组织更像水一样，随需而变、随势而变。

如果细心观察，你会发现身边的组织透明程度都在加大。如果官方控制得紧，真实的信息就会跑到无密、同事等匿名社交网站上；如果官方控制得松，包含真实信息的八卦就到处流传。

硅谷的公司，以Google、Facebook为代表，从创始人开始就有意识的打造透明共享的组织文化。如TGIF，thankgod it is friday，每周五大家聚在一起听听老板讲讲公司最新的事，每个人都可以提问，无论有多尖锐。

国内很多企业都在学习芬兰的游戏企业Supercell的灵活高效的组织模式。

Supercell180人，现在有四款游戏，长期霸榜。人均流水300万美元。阿里因此发动了“大中台、小前台”的组织变革。但是要知道，Supercell的组织，是建立在高度透明、共享的组织文化的基础上的，CEO每天给全员发邮件，报告玩家情况、流水数据等。没有透明、共享文化的根，嫁接组织模式，很难成活。

推动公司变的更透明、更共享，是OD的重要使命之一。因为透明、共享是创造愉悦工作环境、吸引牛人的前提，是弹性组织有效运作的根基，是未来组织的基石。

总结下来，组织发展（OD）部门要创新的做好管体系、管人、管组织三件事。

►在管组织方面，要以核心人才为核心灵活配置组织，让组织更有柔性、边界更模糊，创造透明、共享的组织文化。

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