企业绩效管理的几个问题,遇到了吗?

==============================

分享：恒杉（ID：gh_a80ed55ed650）

编辑：麦子

人力资源管理一直处于一个较落后的处境，尤其是绩效管理。企业管理中最重要、最复杂的就是员工的管理，而员工的绩效直接决定企业绩效，很多企业对绩效管理的原理和理念把握不准确、不全面，对现有的绩效管理体系进行分析优化，成为绩效管理的重点之一。

企业绩效管理在中国

随着人口红利消失、企业竞争加剧、全球经济下滑等几大因素的影响，寻求更为科学合理，对企业发展更有意义的一套绩效考核体系对提高企业核心竞争力具有重要意义，大部分企业都已经启用目标管理法、KPI、360度考评等先进考评方法，并据此设计先进绩效管理体系。但是由于中国国情的影响，这种起源于西方发达国家的方法在中国的实施过程中总是会遇到一些小问题。

企业绩效管理的问题，您有吗？

绩效考核的目的不清晰

1.把考核当作考核的目的。

由于先进绩效考评方法引进时间不长，一部分企业理解不全面、不准确，导致实施绩效考核时，出现为了考核而考核的情况。典型的例子，当一个员工的考评结果连续几个月完成比较优秀时，为了总体平衡，企业开始向更严格的方向调整该员工的考评指标，而忽略了该员工的知识、能力以及岗位价值，尤其是没有同员工的职业发展、薪酬等结合起来分析调整。

2.考核后无下文。

既然是绩效考核，就一定会有超额完成的、没有完成的。对于超额完成的员工，很多企业只按照考核原则实施奖励，并没有分析原因，把该员工的事迹当作典型进行宣传；没有完成的员工，企业也只按照考核原则实施考核，并没有分析原因，提出改进措施，大部分企业并没有对必须完成（如生产类、研发类、培训类）而未完成指标进行持续追踪，一部分必须完成指标未完成就蒸发了，导致员工认为绩效考核就是企业为了降低人工成本，变着法子扣钱的手段。

企业在实施考核前，必须先弄清楚考核目的。绩效考核的目的是：实现公司战略目标、改善公司整体运营管理、提高员工培训和职业发展规划、实现公司与员工“共赢”。因此在实施绩效考核时，必须牢牢抓住绩效考核的目的。

绩效考核指标设置不合理

（1）企业经过对比分析，根据自身的实际情况选择先进的绩效考评方法，但绩效管理观念还停留在传统的绩效管理观念上，导致企业设置的大部分指标都只顾及短期利益，有的甚至损害长期利益。典型的例子，大部分公司销售部的绩效指标一般都是销售收入、销售回款、销售费用控制等3个指标，而没有客户满意度、老客户流失率、新客户开发、员工培养等方面的指标，这就导致一部分员工为了完成经济指标，通过压低折扣、贿赂等方式进行销售，最终损害公司的长期利益。

（2）弱肉强食的是自然界的发展规律，经济活动也不例外。所以很多企业进行合并，形成大集团企业，下属企业的领导班子与集团签订年度经营目标责任书，其中经济指标占据绝大部分，最终结果是下属企业领导班子在对年度目标进行分解时，也不会顾及企业的长期利益。典型例子，深圳某公司总经理为了达成年度经营指标，在11月进行大量裁员，这导致企业的形象严重受损。

可持续发展是一个永恒的主题，任何一家企业都应该实施可持续发展战略，可持续发展战略是一种既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。任何企业，在设置绩效指标时候都应该由单存的目标导向，转变为战略导向兼顾目标，如平衡积分卡的4个维度。这样设置的指标员工认可度更高，企业的发展更加健康持续。

2.设置的指标不公平。

企业绩效考核指标设置都有哪些不公平呢？首先，管理者怕惹“麻烦”，不愿意将绩效指标进行公布，员工之间、部门之间互不知道其他人的指标，结果就是员工之间互相猜疑，从心理上认为“管理者对指标设置不公平，所以不敢公开”，产生抵触情绪；其次，绩效管理没有有效的岗位分析评价作支撑，结果就是员工之间的绩效指标相对不公平，员工产生抵触情绪。

古语有云“不患寡而患不均”，所以指标设置必须保证内部相对公平。首先，管理者要选用科学的方法进行职位分析评价，再把评价结果运用到绩效指标设置中；其次，管理者在指标设置时要客观、公正、公开，让员工从心里接受并拥护绩效管理。

3.指标设置程序不合理

绩效指标设置程序都有哪些不合理的地方呢？首先，指标没有严格按照层层分解的原则设置，拿制造业来说，完成生产目标需要人、设备、原材料、辅助材料等主要因素，个别企业要求制造部门100%完成销售下达的生产任务，却不要求采购部100%完成原材料采购任务，有的公司甚至不设置原材料采购完成率这个指标；其次，领导认为自己对下属的工作了如指掌，设置的指标绝对合理，如果同员工沟通还会导致员工讨价还价，所以不与员工就指标设置目的、指标值等同员工进行沟通。

设置绩效考核指标程序的合理性，对绩效管理成败至关重要。绩效指标设置应该遵循层层分解的原则，并就指标设置的目的、指标值等与员工进行反复沟通，确保员工认可并接受。

其他职能部门参与的积极性不高

销售经理在同员工进行绩效面谈中时的一句经典语录是“我也不想浪费时间，但HR部门总给我添麻烦”，绩效考核中，很多职能部门参与性不高，都认为这是HR部门给他们添麻烦。HR部门不可能对公司的所有工作都全面掌握，很多的考核只有在职能部门的支持下完成。职能部门参与的积极性不高的原因有哪些呢？首先，指标没有严格按照层层分解的原则设置，设置了原材料采购完成率，却没有设置生产任务完成了指标；其次，指标完成日期设置不合理，典型的例子，职能部门在布置提交某项材料，完成时间随意设置，HR部门检查的时候，才整理其他部门的提交情况。

要想通过实施绩效管理体系改进企业绩效，职能部门的参与度起着决定作用。绩效实施前进行宣传培训，尤其是绩效管理能从哪些方面改进公司绩效、帮助职能部门完成部门绩效、绩效指标设置的原则等，把HR部门的角色转变为“咨询师”。

绩效沟通不及时

绩效沟通不及时分为沟通时间不及时、不沟通2种情况。就我国企业目前的实际情况而言，大多数企业都没有进行绩效沟通这一环节，尤其是只在中层干部中进行绩效考核的企业；设置绩效沟通的企业中，大部分企业又是在绩效考核结果出来后再进行沟通，没有在工作中及时进行沟通，帮助其完成。

绩效沟通是绩效管理中非常重要的环节之一，做好绩效沟通，才能谈绩效改进、技能培训等行为。整个实施绩效过程中，管理者都有必要通过多种形式、渠道同员工进行沟通。

让绩效管理成为真正的管理工具

绩效管理体系能改进企业流程，改变企业绩效，逐渐成为企业内部最有效的管理方法之一。要用好这个管理办法，企业必须从顶层设计开始，对整个绩效管理体系进行设计，确保考核目的清晰、指标设置合理、全员参加、沟通及时、信息渠道畅通，让绩效管理成为真正的管理工具。

——END——

恒杉咨询是专业性顾问机构，专业方向：上市公司与非上市公司股权激励顾问咨询；绩效薪酬顾问咨询；VIE搭建及海外上市公司股权激励顾问咨询；到目前为止恒杉服务全国几百家企业实践经验，恒杉致力于为创业者提供价值创造的智慧与技能服务！

合作伙伴：富途、海润并购基金、清北智库、省心办财税、省人协、顺知战略咨询、宝域投资、世博国际集团、达坦咨询、伯乐会、硅谷投行、深圳市创业服务协会、中国管理科学院研究所。

欢迎专业人士投稿邮箱：hengshanzixun_sz@163.com

恒杉企业顾问官方微信：15012891160