原创|国企职业经理人如何从“水土不服”到“融为一体”

作者：李超 陈作娟

学界对于职业经理人的定义有多种，一个有代表性的说法，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权的职业，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。

而中国职业经理人协会认为，长期从事“企业经理”社会职业，具有职业经理人的职业特征，具备社会公认的职业经理人才职业资质，享有全国职业经理人才市场统一认定的“市场品牌”社会身份的企业经理人，才可以被称作是职业经理人。并强调，职业经理人不能只是专业化的经理人，也不能只是市场化的经理人，而是在专业化、市场化的基础上，实现了职业化的经理人。

2015年8月24日，中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》正式公布。《指导意见》明确提出，推行职业经理人制度，实行内部培养和外部引进相结合，畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道，董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人，合理增加市场化选聘比例，加快建立退出机制。

作为国企改革顶层设计方案的《指导意见》公布，再次将职业经理人制度推到台前，这意味着，国企职业经理人制度迎来新的机遇。2020年1月22日，国务院国有企业改革领导小组办公室印发《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》，要求按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则选聘和管理，真正从市场上招聘高级管理人员，通过与之签订劳动合同、聘用合同和经营业绩责任书进行契约化管理，明确聘任期限、任务目标、权利义务、考核评价、薪酬标准、履职待遇及福利、奖惩措施、续聘和解聘条件、保密要求、违约责任等内容，按照“业绩与薪酬双对标”原则确定职业经理人薪酬总水平，同时对其充分授权，最大程度发挥职业经理人专业的管理知识、技能和经验，实现企业经营目标。

这里所谓的问题并非仅针对政策制度的执行操作和落地效果进行阐述，而更多是希望从实务角度思考和基础环境培育出发，结合现代咨询在服务客户实践中的所遇所见，大致总结出以下几个方面问题：

（一）入职前后两张皮

许多市场化的职业经理人证书多样且履历丰富，容易博得国有企业及领导的青睐，从而获得抛来的橄榄枝。但由于企业选聘标准不尽明确、选聘程序不尽完善、评估方法不尽有效，便易轻率作出聘任决定，使得岗位需求与人才素质匹配程度未达理想，从而出现外来的职业经理人入职前后“两张皮”的现象。这是选聘时缺少手段的问题。

（二）外来和尚难念经

部分国有企业市场化改革步伐缓慢或不彻底，使得市场化的经营理念、环境、机制无法形成，行政思维和机关作风依旧保持。外来的市场化职业经理人出现“念经难”的现象，究其原因，既有受制于国企陈旧的文化环境而难以发挥的客观原因，也有享受于已被同化的舒适状态而放弃精进的主观原因。这是合作中缺少环境的问题。

（三）欲速求成却不达

国有企业聘任市场化职业经理人是为了善用专业人才、盘活企业经营、实现业绩目标，而职业经理人借助国企平台是为了发挥个人能力、谋求丰厚报酬、获得事业成就，各取所需，实现双赢。因此，或多或少存在急于求成的心态，都希望速成，一旦短期内见不到业绩，便会心生不满，往往不利于企业发展。这是当事人缺少耐心的问题。

（四）大松树做柴火烧

个别国有企业为落实出资人或上级主管部门的政策要求，通过市场化方式选聘了外部职业经理人，但为了保持现行的权力结构与利益格局，将有效制衡的法人治理结构文件束之高阁，在聘任外部职业经理人后却只进行挂名，笔者就遇到过聘任的集团总经理却只让其负责一家下属子公司经营管理的情况。这是掌权者缺少格局的问题。

（五）小庙难留大菩萨

国有企业林林总总存在资产规模不大、业务范围单一、竞争优势显弱、体制机制欠缺等发展与管理问题，甚至部分是刚刚组建，从企业生命周期来看还处在初创期或成长期，特别是对职业经理人的考核评价与中长期激励机制还不健全，因此较难吸引或留住优秀的市场化职业经理人，“来了又走”常有发生。这是平台上缺少机制的问题。

既然发现了问题，那就得直面问题和解决问题，针对缺少手段、环境、耐心、格局、机制等一系列不足之处，重点研究，着力改善。笔者认为，一定是分别从国有企业和职业经理人的视角同时寻找解决途径和改善方式，共同为职业经理人制度“落地生根”提供保障，两个主体需各自做到：

作者简介：李超，系江苏现代资产投资管理顾问有限公司管理咨询事业部高级项目经理。陈作娟，系江苏现代资产投资管理顾问有限公司管理咨询事业部合伙人。