阿里巴巴是怎样坚持做云计算和大数据的?

发布于 2021-09-26 00:34


2007年9月30日，阿里高层们挤在一间在宁波的会议室里，吵得不可开交。那时的阿里虽然踌躇满志，但面目模糊。
后来，阿里的参谋长曾鸣把那天称作“阿里历史上最重要的战略会”，当时做出的决策，在未来12年里深刻影响着这家科技公司的未来。
曾鸣回忆说，当天发生了一些他至今无法理解的事情，但最终大家吵到深夜，而后画出来一张战略图。
图中是一个围绕数据智能建立的生态系统，数据要达成大一统，上层提供信息流、资金流和物流。这张图几乎就是阿里巴巴现在的样子。
其中，数据的大一统被命名为登月计划。第二年，王坚博士加入阿里，成为登月计划PM。
2009年，阿里云成立。
早期阿里云的工程师，蜗居在北京一栋没有空调和暖气的公寓中，咖啡零食统统没有，茶叶饮料全靠自带，夏天太热，只能手动取冰降温。
更艰难的是内外的质疑。
当时整个外部环境，对于云计算都是不看好，认为只是新瓶装旧酒，还有认为是过于超前的理念，不适合现实世界。
他们说的其实都对，因为在当时确实是这样的情况。
这其实不算什么，任何新业务都会面临外界的质疑。
最大的难点在于内部。
阿里云吃下了集团大量的投资，最优秀的一批工程师，但是一直没有起色，内部的压力远远大于外部。
这么多优秀的工程师，内部各个业务线都试着来挖，王坚博士非计算机科班出身的身份，更是内部嘲讽的一个梗。
王坚压力大到在年会上当场抹泪，台下的工程师高喊“博士别哭”，既无奈，又悲壮。
只有马云，对于阿里云从头到尾都是坚定的支持。
“每年给阿里云投10个亿，投个10年，做不出来再说。”
这其实与阿里面临的困境有关。
而在当时的现实情况是，传统的IT架构已经让阿里当时的业务有“卡脖子”的感受，花钱也解决不了问题，只能自研。
阿里当时面临的并发压力与数据储存成本，是当时世界所罕见的，第一次有这么大规模的商业在互联网上进行，秒杀、大促、双11……直接击垮了全球最顶尖也是最贵的传统IT系统，一头撞到南墙上。
要么做出来，要么被成本拖死，没有第三条路。
所以只能不计后果的做，巨额投入去做。
这是对的事情，虽然对的事情不一定是容易做的事情。
王坚会不会写代码到现在依旧是个谜，但他坚信阿里应该有自己的代码能力，路线坚定的开始自主研发云计算操作系统“飞天”。
自研的过程充满了痛苦和争议，阿里内部论坛上讨伐的声音一浪高过一浪，花钱又不出成绩，这是特别容易落人口实。
而且当时为了给阿里云找业务场景，一个个重要业务被强制要求切换到阿里云服务，这引起的反弹更大，尤其是支付宝的核心金融业务。
等于是阿里的整条命，都交给了阿里云。
外界不看好，内部冷嘲热讽不配合，自研云服务本身又困难重重，阿里云一度是内部流失率最高的部门，早期的员工，基本都走光了，越是靠谱的人，越不相信阿里云可以做成。
因为从零开始摸索，等于是要踩过整个世界的大坑，在这个过程中，离开的人越来越多，有的转岗，有的创业。
做到最后，为了渡劫，整个阿里体系所有的技术牛人全部并入阿里云，开始攻坚，上5K（调度5000台服务器）。
现在新零售的代表，盒马鲜生。
盒马鲜生从立项到落地，仅用了9个月。
如果不是在阿里，盒马做不起来，或者说不会这么快做起来。
底层技术架构、支付体系、会员体系，都是现成的，拿来就可以用。
算上早年的聚划算、飞猪、咸鱼等等，阿里早已从单一电商业务演进成一个物种丰富的经济体，有人把这些物种统称为“阿里动物园”。
阿里动物园依赖大中台的共用体系，不然无法短时间批量复制。
2008年，阿里首次引入了中间件和分布式架构，这两个名词在后面许多年后才在技术圈封神。
在传统企业里，IT是支持部门，起一个业务，底下给你弄一套系统；再起一个业务，再给你弄一套系统”，最后发现家里烟囱林立，数据跑不通，新业务起不来。
业务发现转不动了，所有人都找IT部门要资源，看起来IT很牛，但其实拖慢了所有人的节奏。
研发也很辛苦，为了业务天天加班，但都是在重复造轮子，大家一声令下往上冲，最后死伤大半还要再去打一场完全没有意义的重复战斗。
中心化的组织结构，必然涉及资源的优先级排期。创新的快，立马就被组织的慢拖了下来。
如果有一种设计，将技术和数据沉淀到中台，抽离出共性的功能，让前线业务能够像搭积木一样，将共性的功能拼接起来，就能跑起来一个业务。
同时，让数据沉淀到统一的池子，把机器喂养得越来聪明，协助人做更好的决策。
这是中台体系的威力与魅力。
很多中国企业现在也撞到了南墙。
不确定性成为了时代的主题。企业的模式转型从过去30年一个周期，缩短到了现在的2到3年。
在传统的制造业中，工厂主管一大早从ERP系统里打印出数据，数据从收集到抄录再上报，基本上三天过去了。
不在线、不实时、流水线模式。中国的消费端已经急速数字化，工人们休闲时光喜欢看抖音，或者跟家人视频聊天。但产业端的数字化，远远落后于消费端的数字化。
在2010年之前，中国企业享受着经济大潮的鸿利，生产什么就卖什么，都挺好卖，没啥毛病。在这时，规模化流水线生产效率最高，福特在一百年前发明的生产组织方式依旧奏效。
但在2010年之后，最晚到2012年，不少服饰企业忽然发现，货压倒了经销商。但传统的信息流通是流水线模式，所有环节串联在一条线上，信息只能逐层传递。当库存压垮了一批经销商，总部还不知道究竟发生了什么事情。
一场传统企业数字化转型的运动正在上演，这本质上是一场生产力的重新唤醒。时代大潮，浩浩荡荡，阿里的这套方法论将迎面碰上汹涌澎湃的中国企业数字化转型这一时代大命题。
挑战和机遇都在加速，慢者死。
创造了阿里动物园的数字技术，同样适用于转型中的中小企业。
各流水线环节自动化，各个流通环节数据打通，前端卖出一件货，工厂就能再补上一件；顾客喜欢什么产品，就立刻调整产能，这是所有生产业的梦想。
而这个梦想，正在阿里云的帮助下实现。
统一的数据管理体系，实时的流程监控体系，遍布每一个门店的用户属性探知，动态的库存管理与货物调配，再加上智慧骨干物流网的快速配送。
这一切，都为每一个拥抱互联网的传统企业所开放。
面向数字经济时代，阿里将自身中台建设中构建的数字化、智能化能力，与云全面结合，提供从IT基础设施的云化、核心技术的互联网化到数字化和智能化的全链路能力，帮助企业完成数字化转型。
这一次，阿里重塑自身业务后，要重塑整个制造业。
大中台与云技术挑战传统行业的潜规则。
不论成功或者失败，这都将是一次有趣的尝试。

THE END

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以及马云从创业到阿里帝国的历程。

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