话说做质量管理这么些年，没有少流泪而且还都是心酸泪！

01

第一滴：

面对可接受和不可接受的抉择

工厂运作，产品成型、说白了就像是一个妈妈生的一对双胞胎，总是有那么一点点模棱两可的东西等着你抉择，

都说产品可以跟着样品走，文字标准走，但是真正现场管理。

考虑的不仅仅是自身品质的标准，还有就是成本，但凡遇到这种情况。生产，品质承担出货风险，不生产，生产部门给你挂上一个胆小的头衔。

好吧，做吧做吧，不出问题，万事大吉，出了问题，你沟通能力有问题，反正就是你品质不是专业评估能力差，就是沟通能力差。

有几次出差，咱就接到指令，搞不定，莫要回来了。这个时候，除了挖苦脑壳想紧急预案，就只能软磨硬泡磨嘴上功夫了。

02

第二滴：

如何面对前期工程不谨慎挖下的坑？

注塑这东西，就好比小时候捏泥人，土疙瘩就是塑胶原料，水进去就是塑胶从固态到液态成型的过程，新模具就像是新媳妇进门，各种适应。

各种不同的磨难等着你就像是，婆媳关系，姑婆关系一样。复杂又闹心。经过几年的基础管理得出一个血的教训，注塑品质不容易呀。

接受样板，如果样板本身存在缺陷，你反馈出来吧，得罪工程，得罪品质前期，不反馈出来吧，一个不注意就被人家挖的坑摔个稀碎。

曾经有过一个经历，就是一次不谨慎参样生产，结果出批量异常了。领导的反应是啥？你的专业评估能力在那里？

好吧，你竟无力反驳。就像我老总上周批斗我的，工程给啥你做啥，你咋不去管工程？等等，你也木有给我权限呀？

好在我过后想想，老总教训的是，你是一线管理，对不利于生产效率和公司利益的时候，提出来也是你的职责。

03

第三滴：

对待生产到底该不该狠心一点？

大厂做习惯了，突然换小厂，很多流程化，标准作业化，都不能够有效实施。

这样就出现一个什么问题，品质发现问题，解决问题的还是品质。就是自己退货自己返工。

这个现象到底好还是不好，好的是，出货有保障了，不好的是生产惯的找不到北了。你们说，品质苦不苦？

04

第四滴：

到底是老板的话重要还是客户的话重要？

或者说是公司的利益重要还是客户的利益重要？

想想都头疼，因为这个问题我是最近才反应过来，很多时候，公司本身有公司的难处，品质作为客户的对接窗口，说话做事都得谨慎。

话说工资是公司发的，但是公司的颜面是品质打造。

有些时候，在内部推动艰难困苦的时候，出了问题，客户找上门，咱能做什么？

打掉牙，吞肚子里，不能流露出来这个东西是知道的，是有余地的，不是不可逆转的，是自身部门监控漏洞的。

对内要立场坚定，树敌万千对外要赶赴沙场，不卑不亢宝宝容易嘛？

组织考察你的时候来了，因为我这个人有时候神经太过大条，太把客户当回事，而忽略了把客户当回事的同时也要能够圆滑的处理好内部的和谐关系。

05

第五滴：

对待供应商要比对待客户更要好

话说对待客户要尊重，那为啥对待供应商要比对待客户还要好？

因为客户是上帝，供应商是兄弟，从某种意义上来说供应商是协助你完成你的最终目标。

这些都是老板给灌输的理念，今年就因为对待供应商态度不佳，再加上为了达到品质标准而退货多，有时候出现一批二批，

抽检不良很多，实际返工不多的现象供应商就会反应给老板，你们品质过剩了，我的解释是什么呢？我们也会遇见这样的情况，

返工几大万，实际比例很低，但是我们不找人家抱怨。

得到老板的答复是，我们不能用我们客户的方式对待我们的供应商，这样的话、和我们合作的人会非常难做。

好吧，当时不理解，过后想想挺有道理，因为每个公司面对不一样的供应商，都应该有不同的对待方式。

换位思考供应商的难处，多提高自己品质部门的检验方式，减少品质过剩的频率，那么供应商稳定了，我们的品质自然稳定了。

06

第六滴：

如何给生产施加压力，要求生产员工提高自检能力？

做注塑行业这么多年，发现一个现象，员工素质在整体下降，年龄逐步老龄化。

从最开始接触这个行业，当时一线品质，最多的时候一个人可以看十五六台机，不怎么出问题，到现在，正常都是一个人看十台机，异常频频发生。

从异常70%由员工发现到现在异常只能依靠品质发现。

为什么呢？

以前的珠三角是企业选员工，现在的是员工选企业，2017，我看到同行很多的老板阶层都在朋友圈招员工。

注塑工厂，夏天大部分公司都是木有空调的，大家伙上班都是汗流浃背，所以人员年龄小一点的都吃不了这份苦。

能够招进来的人，只能是年龄大，视力差，对待产品的缺陷教了也不懂，沟了也不通的情况。

再加上，人工费用逐步提高，一个作业员，之前在行业内都是做一台机，现在都是一个多用，一个人，一双手，一双眼，

自动化的机台多，一个人操作机台机，根本没有投入过多的时间放在自检环节。

靠什么？

当然是靠品质巡检发现，但是品质巡检归巡检，毕竟不是全检，问题自然就多。

苦呀，肿么办？只能培训了，拉着员工培训，试图减少客诉。

但是经过培训，员工也吸收，客诉会好一点，但是不能完全杜绝。说多都是泪，好吧。

我们要怎么样做才能做好以下几点？

1.如何让年龄大的员工提高自检能力？

2.如何让前期换位思考现场制程的生产可量产性？

3.在面对客户的时候，如果内部不能做到客户的要求，能说实话吗？

4.如何在出现客诉的时候，生产的第一反应就是，咱们如何一起解决问题，不是你们为啥没有看到？

5.如何在新项目磨合期让项目积极主动的配合生产提前规避量产隐患？

6.这都不是最重要的，最重要的是，对待下属越来骂的越少，为啥看货越来越让人揪心，是领导力不够，还是管理的方法出了问题？

回首来时路

一、随时随地招录人才

人才来源于三种途径：一是被吸引来的，二是被筛选出来的，三用重金挖过来。

李云龙身边的人，和尚本是国民军的，一听说是李云龙，就马上同意跟他干，这叫吸引来的；张大彪是在战中表现很好，是筛选出来的；骑兵连的孙连长是用五挺机枪换来的。

李云龙的部队无论走到哪里，都不会忘记两件事，一是招兵买马，二是筹备武器装备（工具）。这才后来的由千多人的团队发展到将近万人。

在团队中，常常出现一种现象，团队只有在人员短缺或是有人离职才开始招人，平常是不会招聘的。用他们的话说，这叫节约人力资源，降低成本。事实真是这样吗？

当一个团队没有人才储备时，团队内的人才没有危机感，所以就没有动力，没有动力，做事的效率就不高。表面上好像节约了成本，可是这群员工每天不能尽心尽责，绩效不佳，弄出的问题倒是不少，如此一来花费的成本更高。另外当每个重要岗位只有一个员工，没有储备，如何筛选好的员工。当有一天重要岗位的员工要离职，你哪里有时间去招聘优秀的人才，那时可能就是随便找一个顶一下算了。

这在管理中叫没有计划，一个好的团队是随时随地招聘人才，团队内部只要有不适合的人就马上更换。只有这样才能保证团队正常发展，领导者永远要将主动权掌握在自己手中，不能让下面的人牵着你走！

二、魂、价值观（团队文化）

“要有一股气势，要有一种拼到底的劲头。就像一个剑客，和对手狭路相逢，他发现对手竟是天下第一剑客，这时他明知是死，也必须亮出宝剑，没有这样的勇气就别当剑客，倒在对手的剑下不丢人，那叫虽败犹荣，咱中国人决不当孬种，逢敌必亮剑。”

这种精神在军队中叫魂——军魂，如果用在团队中就叫价值观。在团队中如果有一种这样的文化，无论遇到什么困难，无论处于何种不利的形势，都会想尽一切办法解决它，并且是团队中每一个员工，就好像亮剑中的每一个战士一样。

但是实际的情况是，团队中当遇到困难时，往往想方设法的只有总裁，只有老板，其余的人到了时间就下班，事不关己，反正解决不了对自己没有损坏，工资不会少一分。这难道不像楚云飞的部队。打不赢没关系，实在不行就跑，因为有退路。

总裁、老板只能向前，他们没有退路，要么胜利要么战死！

三、行动力

在团队中，作为一个领导者要有敏锐的洞察力和行动力，一旦发现风吹草动，就要立刻调查分析原因，找出问题的症结，避免问题进一步恶化。比如作为一个部门负责人，要随时观察员工的行为和情绪，一旦出现异常，要立刻想办法纠正和解决。

李云龙的行动力还表现在，有一次同赵刚商议挑选会武功的战士组成一支特别的队伍，当时赵刚说：“那好，这事你尽快去办！”李云龙说了另外一句：“不用尽快，我马上就去！”假设团队中每个人或者作为管理者有这样的行动力，团队想不发展都不行

四、职责（分工）与制度

1、在李家坡战斗中，李云龙在与政委赵刚讨论作战方案时，李云龙安排自己带突击队打前锋，等到前锋打光了（全部牺牲）再让赵刚补上。这时赵刚有一段话：“你（指李云龙）这叫擅离职守，团长就应该在指挥的位置上，而不是带突击队冲锋，我要是给旅长打电话……”。

这在团队管理中叫岗位职责不明确，部队同团队一样，不同的分工有不同的职责。如果一个部队中，炮兵去做骑兵的事，骑兵去做步兵的事那只有一种情况，就是这个部队的人差不多阵亡的时候，否则就叫乱了套。在团队中，如果老板去做员工做的事，或者总裁去做下属该做的事，那这个团队离关门也就不远了，特别是总裁，只能做自己该做的事。总裁应该做什么事呢？

总裁应该做最重要的事，比如思考——团队的战略方向，哪里做得好？哪里还可以做得更好？学习——学习同行中好的经验方法，掌握行业内外大量的资讯；提升自己的领导力；随时随地为团队挖掘招聘优秀人才等等。

2、李云龙等军级首领去南京军事学院学习遇到两件事，让他很是恼火。一是学习不准带枪，二是迟到一天要扫一天的马路。李云龙尽管不愿意，但是也没办法。这叫做制度面前人人平等，不管你的职位多高，不管你曾经有多大的贡献。

五、领导力

1、主人公李云龙是一个性情刚烈，不喜欢循规蹈矩的人，但是他为什么偏偏听旅长的话？李云龙为他惹了不少的麻烦，而为什么旅长在关键的时候还是重用李云龙？

例子：李云龙被撤职到服装厂，后来上级又派他去当团长，他不服气，不愿去，结果旅长马上赶到给他一阵臭骂，他竟然不敢再说一句话，乖乖上任。

原因：旅长非常清楚李云龙的性格特点，他没有什么文化，这种人往往痛恨别人给他讲大道理，所以你不能给他讲道理。最好的办法就是用他自己的办法去对付他自己，他平常总是骂骂咧咧的，所以遇到一个比他还厉害的旅长他就服了。

结论：领导者必须具备知人善用的能力。作为一个领导你除了要知道下属的能力，还要了解他的性格，并且把他放在有用的地方。同时要用人之长，避人之短，不能因为某人有缺点就把他的优点全部给否定了。

2、李云龙本身就是一个领导力很强的人，他的领导力主要表现在他深得人心，以及他有一股领导者的特质，那就是人格魅力，他能让他的部下既爱他又怕他，爱是因为他体恤部下，关心部下，能和下属同甘共苦；而怕他是因为他那表面粗暴的性格，和那张得理不饶人的嘴巴。又如：李云飞在战场上的原则是从不丢下一个兄弟，即便自己杀出重围，如果知道还有一个兄弟没有出来，他都会返回去把他救出来。

六、人际关系的沟通能力
大凡领导者都是沟通力和反应能力特强，李云龙当然不例外。尽管他平常脾气暴躁，但是有一个优点是从不记仇。所以即便发飚了，也可以马上转怒为喜，从来没有隔夜仇，这一点在作为领导来说是非常可贵的。

不管是对上级，还是下属，或许是同级之间，在问题的沟通上几乎从来就没有他干不成的事，尽管有时他的方法看起来有些另类，但毕竟是解决问题，只要不违背原则。

七、学习力

中央通知高级军官全部到南京学习，当时很多人不理解，日本鬼子被打跑了，蒋介石也被打垮了，还有什么学的？只有一个人明白为什么？那就是孔捷，因为他被派到支持朝鲜打美国。他出去见了世面，见识到了别人的战争方法的确比我们的厉害。正如很多团队，刚刚创业时感觉很好，比周围同行业的都好，一旦上了一个台阶同别的团队一比，或是去到国外看到别的大的企业才感觉自己是井底之蛙。

中央高级领导意识到，不能靠原来那些经验和理论同别人抗衡。必须学习更好的军事战略，这才有了李云龙他们去南京军事学院学习的故事。

作为团队来说，不断向比自己更成功的团队学习是当前团队发展的必要趋势。你可以不学习，但你的竞争对手会帮你学习！