DIP时代的医院绩效考核,到底在考核什么?

随着“绩效考核”这个管理工具被越来越多的医院所运用，因绩效考核而暴露出来的矛盾和问题也越来越多。

以往的绩效管理实际上是薪酬分配，说白了就是业绩提成，是以“项目”为中心的，多开多收多提成，医院和医生皆大欢喜。但DIP付费模式下，医保付费是以“病种”为中心的，以前的收入就变成了今天的成本，项目开的越多可能医院未来就赔的越多。
也就是说，现在绩效奖金分配方式，已经和DIP付费模式背道而驰了。那么，怎样推行绩效考核，才能真正发挥绩效考核的作用呢？笔者认为首先得从理念上给予正确的认识。

举一个相反的例子：很多医院都有一个满意度考核指标，评价标准是：通过满意度调查，其得分要大于或等于目标值，达不到就罚款。而现实情况是，很多医院的满意度考核基本上都是优秀。
但事实上，医院的业绩却并不是太好，说明患者的满意度并不是太高，但我们又无法得出患者不满意的真正原因，来做针对性的改进。之所以造成这种局面，应该就是考核指标的设计存在问题。
考核的目的，在于能使隐藏的问题能够被发现，从而解决问题，并有效提升绩效水平，而不是使问题隐藏起来。
这就要求我们在设计考核指标的时候，一定要科学合理，便于操作，同时兼顾到人性，千万不能设计出责任含糊不清、表达稀里糊涂、根本上又违背人性的指标，以免起到相反的作用，甚至成为员工的笑柄。

有些医院在制定考核指标的时候，恨不得把目标定到天上去，似乎目标定得越高，绩效也会越高一样，根本没有考虑到医院的实际情况、行业的整体水平和员工的实际能力，以及其他的客观制约因素。这种过于理想化的指标，严重脱离了实际，可望而不可及，根本无法达成。于是员工干脆放弃努力，破罐子破摔，根本不去理会它，有的员工甚至抱着“大不了走人”的态度，从而对医院内部稳定性造成了恶劣的影响。
本来绩效考核的目的是为了提升绩效，但由于目标定得太高，反而使人望而生畏，自动放弃，可谓得不偿失。所以，我们得知，绩效考核，考核的是现实，考核指标的制定必须基于现实的基础，经过适当的努力，必须能够实现，而不能不着边际，过于理想化，否则必定会被员工抛弃。

很多管理者甚至是医院高层，都寄希望于绩效考核的监督作用，以为推行了绩效考核就可以监督员工业绩完成的情况，就可以监控员工的工作过程。以这种思路看待绩效考核，很容易造成管理者和员工之间的对立，不但不利于高绩效的形成，还会影响到员工正常工作的积极性。

其实绩效形成的过程是管理者和员工持续沟通的过程，是管理者指导和协助员工的过程，是双向合作的过程。双方不是监督者和被监督者之间的关系，而是合作伙伴的关系。只有从对立走向合作，才会产生高绩效。
关于绩效考核的量化问题，有人极端地认为，不能量化就无法考核，无法考核就无法管理。我觉得这话说得多少有点绝对化。
诚然，量化的确是考核的必要手段，也是设计考核指标的基础。但从实践的经验来看，并非所有的绩效指标都可以量化，如价值观、敬业精神、道德品质等。
一味追求量化，就会掉进“为量化而量化”的陷阱，导致指标设计不伦不类，绩效考核也变得不伦不类，类似“民族复兴已完成62%”这样的笑话也肯定会出现。
所以，绩效考核，不能一味追求绝对的量化，而应当根据医院的实际情况，能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，既不能量化又不能细化的尽量流程化。

来源：盖伦医管中心，仅供交流学习，版权归原作者所有，如有侵权，请联系删除，谢谢！